Всего за 449 руб. Купить полную версию
Следующие несколько месяцев идея «Фэнтези Мил» блуждала по глобальным офисам McDonalds, руководители которых оценивали ее и предлагали небольшие изменения: «Но знайте, что мы находим вашу идею весьма ин-те-рес-ной!» Примерно через год она вернулась ко мне.
Вы когда-нибудь, будучи ребенком, теряли маму в супермаркете? Вы начинали плакать, а затем, увидев мамину спину, бежали к ней с криком «Ма-ма-а-а!» но когда женщина оборачивалась, оказывалось, что это вовсе не ваша мама, а чужая тетя. Так вот, концепция «Фэнтези Мил» вернулась ко мне в виде той самой «чужой тети». Исчез дракон, ступеньки из огуречных полосок, кресло из помидора и колонны из морковных палочек. Зато было маленькое яблочко!
Судя по всему, в компании возникли внутренние проблемы, связанные с реализацией моей идеи. Появились вопросы, связанные со строительством новых предприятий, наймом работников для приготовления фруктов и овощей, не говоря уже об установке нового оборудования во всех ресторанах. Я не помню, какие еще приводились аргументы, но ответ McDonalds был однозначным: «Нет».
Компания продавала и продает несколько миллиардов бургеров в год. Зачем ломать успешную формулу? Ешьте яблоко с картофелем фри, дети, и не забывайте делать больше физических упражнений.
Впрочем, идея была ин-те-рес-ной!
Чем энергичнее я наводил справки, тем сильнее склонялся к мысли, что скомпрометированные, выхолощенные концепции те, которые сначала выглядят многообещающе, а в итоге превращаются в полный вздор, это реальный феномен. Более того, изменились и способы ведения бизнеса, причем не в лучшую сторону. Все больше компаний стали вкладывать деньги в самые современные технологические системы, чтобы автоматизировать повседневную монотонную работу и предоставить сотрудникам возможность использовать свой мозг. Теперь системы и процессы диктовали, как сотрудники должны проводить время и расходовать энергию. Была внедрена масса ключевых показателей эффективности (KPI) для количественной оценки всех действий компании, что, к сожалению, привело к подрыву и дестабилизации процесса решения проблем между подразделениями. Удовлетворенность клиентов начала постепенно снижаться, как и моральный дух сотрудников. Нечто подобное происходило во всем мире.
Изменилось и то, что до того времени было более-менее линейной траекторией моей карьеры. Я подумал: может быть, проблема не в концепциях, а в организациях и культурах? Если компания это по своей сути группа людей, объединившихся ради общей цели, то везде, где я видел такие объединения, похоже, начали разрушаться изнутри. И первой наиболее очевидной жертвой такого процесса стал здравый смысл.
Сотрудничая с разными компаниями, я шаг за шагом разработал собственную программу восстановления некоего подобия здравого смысла в корпоративных организациях, состоящую из пяти частей. Но она требует времени и не реализуется в одночасье. Дело в том, что, когда люди начинают работать в компаниях, с ними что-то происходит. Они забывают, что они люди, и начинают придерживаться правил, процессов, процедур, официального и неофициального кодекса поведения, лишенных всякого смысла за пределами организации. В какой-то момент из их памяти стирается, как они себя чувствовали, когда банк сообщал им о «блокировании» текущего счета, или когда звонок в службу поддержки клиентов проходил через четыре разных отдела, воруя тем самым полтора часа жизни звонящего, хотя им постоянно твердили, что «разговор записывается в учебных целях». Как правило, чтобы исправить то, что в компаниях перестают замечать, необходимо вмешательство человека со стороны.
К счастью, возвращение здравого смысла в организации позволяет сотрудникам взглянуть на мир человеческими глазами, одновременно восстанавливая бренд компании.
Представьте, что вы как потребитель заказываете в интернете пару туфель, но вам присылают не тот размер. Вы не можете найти квитанцию об оплате почтовых расходов в случае возврата товара (поскольку ее просто нет), поэтому запихиваете туфли в старую картонную коробку из-под вина и платите в местном почтовом отделении 17 долларов за то, чтобы отправить их обратно. Однако проходят две недели, а ответа от компании нет. Тогда вы звоните, чтобы спросить о возврате денег или замене товара (на сайте не указан номер телефона службы поддержки клиентов, ведь ваши звонки последнее, что нужно компании), и вас три раза переводят в режим ожидания, переключая с одного отдела на другой. Вы отключаете в телефоне звук и начинаете кричать, поклявшись больше никогда не покупать обувь у этой компании. А может, даже даете себе слово больше никогда не носить туфли, раз уж это создает столько хлопот.