Всего за 558 руб. Купить полную версию
Конечно, мы не первые, кто пишет о проблемах, связанных с управлением людьми и HR. Наша работа опирается на труды таких титанов, как Джон Будро (John Boudreau) из Университета Южной Калифорнии, Питер Каппелли (Peter Cappelli) из Уортонской школы бизнеса, Пол Маккиннон (Paul McKinnon) из Гарварда и Дэйв Ульрих (Dave Ulrich) из Мичиганского университета: они написали замечательные книги и статьи о лучших практиках в развивающемся мире HR.
Но эта книга отличается от прочих. Описывая план действий генерального директора, мы фокусируемся на том, как следует переориентировать компанию, чтобы успешно управлять, организовывать работу, наем сотрудников, мониторинг и поддержку создателей стоимости в век цифровых технологий. Сотни руководителей, у которых мы брали интервью, постоянно ищут людей, создающих стоимость. Их истории и наш опыт стали материалом для этой книги.
Вы знаете, что таланты секрет конкурентного преимущества в XXI веке. Тем не менее большинство компаний в том числе, возможно, и ваша применяют доисторические методы работы с ними. «Талант побеждает» незаменимый справочник для вас и любого другого руководителя, который хочет изменить ситуацию и понимает, что настало время создавать новый тип компании такой, где талантам отводится главная роль в процессе создания стоимости.
Глава 1
Создавайте инструменты для преобразований
В апреле 2015 года Питер Заффино (Peter Zano), тогдашний генеральный директор Marsh, легендарный страховой брокер и риск-менеджер, принял простое, но радикальное решение: пригласил своего директора по персоналу Мэри Энн Эллиотт (Mary Anne Elliott) и тогдашнего финансового директора Кортни Леймкулер (Courtney Leimkuhler) вместе обсудить дела компании. Что же в этом было радикально нового? Положим, Заффино и раньше регулярно встречался с Эллиотт, чтобы произвести «ревизию персонала», с одной стороны; а с другой ежеквартально проводил с Леймкулер оперативную ревизию финансовых показателей. Но он никогда не приглашал их вместе, чтобы проанализировать деятельность всей компании. Впервые объединив людей и деньги, Заффино сформировал то, что мы называем «большой тройкой», и с этого момента для его команды управленцев всё изменилось.
«Вся встреча заняла минут пятнадцать», рассказывает Заффино. Очень просто организованная работа оказалась высокоэффективной. На белой доске начертили систему координат. Слева от вертикальной оси перечислили проблемы, связанные с эффективностью бизнеса; справа организационные проблемы. Над горизонтальной осью отметили то, что шло хорошо; под ней то, что не удавалось. Простота схемы и «объединенные полномочия» (финансовый директор и директор по персоналу оказались в одной комнате) внезапно и отчетливо помогли увидеть тенденции в Marsh: бизнес эффективно контролировал затраты, компания производила дифференцированный продукт, но всё еще приспосабливалась к тому, что вознаграждения распределялись по всему предприятию. Руководители подразделений были преданы целям компании, но некоторые из них не так активно пользовались возможностями роста, как могли бы.
Собравшись вместе, три топ-менеджера подкорректировали новый план стимулирования продаж (его намеревалась поскорее внедрить Эллиотт), чтобы он лучше соответствовал общим бизнес-целям Marsh и побуждал команду одновременно добиваться краткосрочных результатов и сосредотачивать внимание на будущем. А еще «большая тройка» признала первостепенную важность проблемы, решение которой раньше откладывали в долгий ящик. Все трое знали, что региональные руководители структурных подразделений медленно адаптируются к переменам, но лишь когда собравшиеся рассмотрели проблему сообща, стало понятно, насколько она тормозит бизнес. И члены «тройки» договорились немедленно заняться ее решением.
«Когда вы понимаете, какие именно организационные моменты реально увеличивают производительность бизнеса, это облегчает расстановку приоритетов», подчеркивает тогдашний финансовый директор Marsh Леймкулер. Их небольшая группа вплотную занялась важнейшими проблемами. «Обсуждение полным составом исполнительного комитета было бы слишком громоздким», добавляет она.
После первой встречи Заффино решил, что «большая тройка» будет управлять компанией на постоянной основе. Официальные встречи тройки происходили раз в квартал, но ее члены регулярно взаимодействовали и помимо этого. Часто общаясь между собой, Леймкулер и Эллиотт получили более полное представление о бизнесе и сформировали двусторонний альянс. «Мы и раньше управляли бизнесом с помощью упорядоченных процессов, вспоминает Заффино, который летом 2017 года покинул Marsh и перешел в AIG. Но встречи большой тройки открыли нам удивительный новый ракурс управления бизнесом без лишней бюрократической волокиты».