Стратегический интеллект незаменимого сотрудника в условиях турбулентных изменений и кризиса
Трудно найти замену сотруднику, обладающему стратегическим интеллектом и работающему над видением развития компании. Он является Мозговым Центром компании, направляющим путь ее движения и развития. Это может быть основатель компании или управляющий, работающий по найму. Мозговым Центром компании может быть не только один сотрудник стратег, это может быть группа единомышленников, двигающих компанию вперед.
Например, в тверской компании «Макон» каждую неделю собирается группа ключевых сотрудников топового уровня для Стратегических бесед. На таких встречах обсуждаются вопросы стратегического видения развития компании. Руководит Стратегическими беседами один из учредителей.
В других российских компаниях принято организовывать Стратегическое совещание с регулярностью один-два раза в год. Важно, что на таком совещании могут присутствовать не только менеджмент высшего и среднего уровня управления, но и линейные сотрудники. Обсуждение проводится на основе принципа «срывания погон», когда, невзирая на должностной статус участников, мнение каждого из них подвергается анализу на предмет пользы для компании. На таком совещании преодолевается негативное восприятие принятия решений «через голову», когда образованный линейный специалист вынужден годами ждать реализации своей бизнес-идеи только по причине недостаточной компетентности своего непосредственного руководителя и невозможности организовать встречу с топом.
Необходимо отдельно сказать о фактах, когда линейный сотрудник профессионально перерастает своего руководителя, а также о ситуациях, когда топ-менеджер развивается быстрее, чем происходит рост компании. Таких случаев становится все больше и больше. Нередко они уходят в другие, более продвинутые компании, или создают свой бизнес, конкурирующий с бизнесом «материнской компании». Стратегические беседы и совещания создают условия для стабилизации таких специалистов в компании, в которой они выросли. В условиях общих дискуссий у них появляется возможность презентации своих идей и организации проекта для их реализации, если идеи способствуют повышению эффективности и конкурентоспособности бизнеса.
Кризис и «носители» корпоративного опыта
Трудно, подчас невозможно, найти замену сотрудникам, работающим в компании практически со дня ее основания. В бизнесе таких сотрудников называют «гвардией» или «старейшинами». Они являются персональными «носителями» корпоративных знаний и уникального корпоративного опыта. Такие сотрудники становятся хорошими наставниками и советниками.
Несколько лет назад в российской компании «ФоМос» встал вопрос о сотрудниках, имеющих пенсионный возраст. Многие из них были опытными специалистами в химической промышленности и лауреатами Государственной премии. Уход таких сотрудников на пенсию серьезно бы снизил конкурентоспособность компании. Генеральный директор принял решение перевести их на позицию наставников с целью передачи профессионального опыта новым, более молодым работникам. За сравнительно небольшое вознаграждение, желая остаться востребованными в своей компании, многие из «старейшин» стали активно заниматься обучением молодых сотрудников.
Институт наставничества сейчас развивают практически в каждой компании. Для этого предпринимают такие действия:
Вводят необходимую формулировку в должностную инструкцию, чтобы новый сотрудник знал, что задача передачи опыта выступает одной из важных задач его функционала
Если такой формулировки нет, добавляют определенную сумму к заработной плате за наставничество
Выбирают в наставники сотрудников с педагогическими способностями, которые стремятся учить молодежь и испытывают удовольствие в ходе передачи своего опыта
Повышают статус наставников в компании, культивируя на уровне корпоративного стандарта уважение по отношению к наставникам
В конце каждого года выбирают сотрудников, присваивая им звание «Лучший наставник года»
Успешного наставника отмечают публично благодарностью и премией
Кризис и опытные профессионалы
В условиях кризиса и неопределенности, как никогда, компания нуждается в опытных руководителях и специалистах, закаленных жизнью и прошедших не один кризис в своей карьере. Один из слушателей на моем тренинге так сформулировал важный аргумент в пользу опытного профессионала: «Не ошибается тот, кто ничего не делает. Все ошибаются. Отличие опытного сотрудника от начинающего и молодого состоит в том, что опытный тоже ошибался, но не в твоей компании».