Всего за 449 руб. Купить полную версию
Большинство из нас полагают, что критика процесс односторонний. Раз у меня есть замечания, значит, я говорю, а ты слушаешь. В словарях деловых терминов так и пишут: «Обратная связь это информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на его поведение скорректировать или закрепить для достижения лучшего результата»[25]. Можно сказать собеседнику, что он на верном пути: «Те две диаграммы получились отлично», или что его действия нежелательны: «Прекрати жечь попкорн в микроволновке». Но принцип везде один: я говорю ты слушаешь.
Вот так заманчиво просто и часто неэффективно.
Откуда мне известно, что односторонние беседы плохо работают? Я социолог и занимаюсь изучением обратной связи удачной, неудачной и даже болезненной. Я провожу исследования и выявляю реакцию сотрудников на отзывы об их работе. Я изучаю сами отзывы, чтобы понять, какого рода замечания чаще слышат сотрудники и как их идентичность гендерная, расовая, этническая влияет на похвалы или критические комментарии в их адрес. Собирая материал для этой книги, я попросила более шестидесяти сотрудников разного уровня от младшего персонала до высшего руководства рассказать о критических беседах, которые они любят вспоминать, и о тех, которые хотели бы забыть раз и навсегда.
Один из моих вопросов касался неудачного опыта обратной связи. Я попросила собеседников описать самое неприятное воспоминание о разборе полетов во всех подробностях: кто высказывал замечания, в чем была их суть, почему они вызвали негативную реакцию и как долго эта реакция длилась. Самым любопытным и неожиданным для меня оказался ответ на вопрос «Что бы сделало этот опыт менее болезненным?». Приступая к исследованию, я ожидала, что самым распространенным ответом будет: «Мне было бы гораздо легче, если бы я доверял человеку, который высказал замечания». В любом руководстве по управлению сказано, что доверие основа основ, что доверительные отношения помогают высказать и принять даже самую печальную истину. Что, в общем, логично: если человек, которому я доверяю, говорит, что я недостаточно полно раскрываю свои задатки это весомый повод задуматься.
В самом деле, некоторые респонденты (19 процентов) сказали, что доверие могло бы подсластить пилюлю, но большинство указало на другие факторы. Результаты приведены ниже[26]. Доверие к источнику критических замечаний оказалось на десятом месте.
Доля респондентов, отвечающих на вопрос «Мне было бы легче, если бы»:Мои усилия признали и оценили 53 %
Замечания были по делу 51 %
У меня была возможность подробно обсудить высказанные замечания 40 %
Тот, кто высказал замечания, выслушал меня 29 %
Мы с критиком вместе оговорили дальнейшие шаги 25 %
Я заранее знал, что состоится критическая беседа 24 %
Замечания были более конкретными 24 %
После высказывания замечаний меня спросили, что я о них думаю 22 %
Я смог понять, каких перемен от меня ждут в дальнейшем 20 %
Я доверял человеку, высказавшему замечания 19 %
Замечания высказал другой человек 13 %
Посмотрите на ответы, занявшие пять верхних позиций. В глаза бросаются два вполне очевидных мотива. Во-первых, сотрудники хотят, чтобы их усилия признавали. (О том, как лучше выстроить похвалу, мы поговорим в одной из глав книги.) Думаю, сам этот факт вас не удивил. Каждому хочется, чтобы его труд ценили особенно старшие по должности. Во-вторых, многие порадовались бы возможности рассказать свою версию истории. Посмотрите на ответы со второго по пятый. Сотрудники чувствовали бы себя лучше, если бы им дали шанс исправить и уточнить ошибочные утверждения, обсудить сказанное, совместными усилиями найти решение. Похоже, когда дело касается обратной связи, нам нужен хороший слушатель, а не хороший оратор. Исследователи установили: если сотрудники считают, что руководитель умеет слушать, они, как правило, положительно оценивают его замечания.
Восприятие критических замечаний очень важно. Когда сотрудники слышат в свой адрес конструктивную критику и понимают, что руководитель старается помочь их росту, позитивные сдвиги не заставляют себя ждать. Сотрудники, довольные обратной связью, чаще демонстрируют творческий подход к делу и реже изъявляют желание покинуть компанию[27], [28]. Они склонны поддерживать решения руководства, а рабочие задачи считают сложными и увлекательными.