Всего за 449 руб. Купить полную версию
Подобные работы меняют наши представления о правилах обратной связи, вдыхают новую жизнь в давнюю дискуссию и предлагают оригинальные стратегии взаимодействия. В дальнейшем мы подробнее рассмотрим ключевые идеи обеих сторон.
Однако у каждого подхода есть недостатки. Предельная прозрачность Рэя Далио подходит не всем: около 30 процентов сотрудников увольняются из компании Bridgewater, не отработав и полутора лет[21]. Текучесть персонала в индустрии финансовых услуг составляет в среднем около 10,8 процента в год. Следовательно, за полтора года из компании должны бы уходить 1516 процентов работников, а не 30. Не всем приятно, что их ошибки выставляют напоказ. На другом конце спектра располагается «хвалебный» подход, предложенный в книге Бакингема и Гуделл. В теории он прекрасен: все мы предпочли бы слушать о своих успехах, а не промахах, но на практике кажется чересчур однобоким. Иногда руководителям приходится обсуждать серьезные нарушения дисциплины, а для этого нужны подходящие инструменты. Если сотрудник вечно пропускает важные дедлайны или выдает корпоративные секреты, нельзя же просто отметить его сильные стороны.
Самым взвешенным из трех подходов представляется тот, что, по совету Ким Скотт, сочетает «жесткие требования» с «личной заботой». Пожалуй, при умелом применении он может быть идеальным. Однако я подозреваю, что для него нужен высокий коэффициент эмоционального интеллекта (EQ), которым могут похвастаться далеко не все руководители. Исследователи установили, что самый высокий EQ обычно бывает у менеджеров среднего звена, а вот представители высшего руководства показывают весьма скромные результаты[22]. К тому же многие из нас приписывают себе более развитой эмоциональный интеллект, чем на самом деле. К примеру, около 95 процентов людей уверены, что хорошо себя знают, однако психологи говорят всего о 1015 процентах[23]. При неадекватной самооценке или недостатке эмпатии «откровенностью» часто называют вопиющую грубость и агрессию. В ходе работы над книгой один из моих респондентов, сотрудник технологической компании, рассказал, как начальник однажды подкараулил его в коридоре, в буквальном смысле слова припер к стене и прошипел на ухо: «Если ты еще хоть раз скажешь что-нибудь подобное на совещании, я вышвырну тебя из команды. И постараюсь сделать так, чтобы тебя больше никуда не взяли. Ты все понял?» Руководитель позволил себе недопустимое поведение, однако в случае разбирательства наверняка заявил бы, что таким образом проявил участие и заботу. Ведь он поговорил с сотрудником наедине, а не при всей команде. С его точки зрения, все было сделано верно.
Настораживает меня еще и то, что «радикально откровенный» подход ставит во главу угла не результат беседы, а намерение критика. Если я намереваюсь проявить участие, этого достаточно. Такое намерение дает мне право на что угодно. Как мы с вами не раз убедимся, руководитель может исходить из самых благих побуждений, и все равно его слова вызовут у сотрудника остро негативную реакцию, особенно в тех случаях, когда белый мужчина критикует женщину или представителя этнических меньшинств.
Нам нужен по-настоящему эффективный подход, который не подтолкнет половину сотрудников к увольнению, позволит руководителям честно говорить не только о плюсах, но и о минусах, и при этом не потребует исключительно высокого EQ. Нам нужен подход, который обеспечит практические решения и поможет по собственному тону и реакции собеседника понять, конструктивно ли идет разговор, а не полагаться исключительно на благие намерения. Чистосердечного желания помочь не всегда достаточно. Надо, чтобы вашу помощь принимали.
Что происходит, когда критика высказывается неконструктивно? Сотрудники теряют интерес к работе на несколько дней, может быть, на неделю, а потом снова берутся за дело с прежним энтузиазмом? Иногда так и происходит; однако, когда я принялась изучать опыт демотивирующей критики, более 38 процентов опрошенных сообщили, что утратили желание работать как минимум на месяц, а кое-кто и на целый год. По данным Института Гэллапа, занимающегося изучением общественного мнения, если обратная связь вызывает у сотрудников чувство растерянности, подавленности или разочарования, четверо из пятерых начинают активно или пассивно искать другую работу[24]. Не умея конструктивно критиковать, мы многое теряем.