Нацеленность на результат. Здравая нацеленность на результат, прошедшая через этап создания нормального процесса, который может привести к положительному результату.
Сотрудничество. Огромную проблему другим сотрудникам компании доставляют те «полевые» менеджеры, которые позиционируют себя как Солнце, вокруг которого вращается весь набор планет, или как некое автономное элитное подразделение, которому глубоко всё равно, чем занимаются остальные сотрудники компании. Главное выполнить свой план и свой отдельно взятый KPI, а там «хоть трава не расти».
К сожалению, на фарме описанная экзотика далеко не редкость. Часто такое положение дел обусловлено неверной политикой высокого начальства, которое не тратит времени на консолидацию команды и кросс-функциональное взаимодействие, ограничиваясь лишь «верёвочными тренингами», «бегом в мешках» и прочей «мотивационной» стратегией. При этом не прививается желание работать совместно с остальными сотрудниками компании, что заканчивается склоками, сварами и нежеланием общаться.
Навыки построения межличностных отношений. Менеджер должен вызывать у окружающих положительные эмоции и располагать к себе. Так как на рынке ценится пунктуальность и обязательность, они тоже должны стать «визитной карточкой» менеджера.
Смелость. Именно смелость, а не авантюризм и безбашенность при принятии сложных решений и взятии ответственности на себя. Речь идёт вовсе не об экспромтах непосредственно при выполнении задачи. «Самый лучший экспромт хорошо подготовленный экспромт». К компетенции «смелость» относится и возможность сказать «нет».
Управление в комплексной среде. Это умение извлечь из большого числа довольно противоречивой и неполной информации те сведения, которые дадут возможность тщательно подготовиться к развитию событий на рынке и в коллективе даже по самому нежелательному сценарию.
Определение приоритетов. Сначала ключевые/важные задачи, потом все остальные. Подробнее на этом остановимся в разделе по «тайм-менеджменту».
Саморазвитие и самоанализ. К сожалению, в оценку результатов работы «полевых» менеджеров большинства компаний фармацевтического рынка не входит самоанализ произведённых действий с целью изучения и оценки собственных ошибок и ошибок подчинённых представителей.
Без этого можно довольно скоро превратиться в человека, который не только постоянно наступает на одни и те же грабли, но и носит их с собой, чтобы наступать было удобнее.
Кроме того, менеджер «первой» линии не должен «забронзоветь» от пары-тройки успешных действий (своих или команды), он должен постоянно совершенствовать свои умения и навыки, а в этом ему должна помогать компания.
Двигаемся дальше. Переходим к лидерским компетенциям FLM.
Понимание бизнеса. Важнейшая компетенция для тех, кто занимается управлением медицинскими представителями, работающими с «рекомендателями» по созданию спроса на продукты компании.
«Полевому» менеджеру необходимо знать основные принципы функционирования фармацевтического рынка. Кроме того, необходимо постоянно следить за изменениями законодательной базы и трендов рынка, разбираться в том, каким образом ЛПУ и аптечные учреждения строят свой бизнес, как зарабатывают деньги и выстраивают свои отношения с другими производителями.
Стратегическое мышление. Речь идёт о перспективной оценке возможностей каждого отдельного сегмента клиентов, каждой отдельной целевой аудитории на территории ответственности. Причём, желательно, не по всему портфелю, а по отдельным брендам и их SKU и продажам в зоне ответственности.
Создание эффективных команд. Не зря очень популярной стала такая сентенция: «люди уходят не из компаний, они уходят от менеджеров». Команда будет эффективной только в том случае, если всем её членам будет комфортно работать. «Комфортно» вовсе не означает сидение в тёплом офисе на удобном кресле с чашкой кофе в руках. «Комфортно» это когда сотрудниками управляет человек, а не робот; ставятся понятные и достижимые задачи и планы; объективно подводятся результаты; сотрудников не демотивируют бытовым хамством и унижением достоинства. И когда каждый на своём рабочем месте выполняет свою работу.