Всех же тех, кто ратовал за создание устойчивых процессов для получения результатов, дразнили «процессниками», и скоро это слово перешло в ряд если не ругательных, то уж точно не хвалебных. «Результатники» затмили весь процесс своими неистовыми попытками выполнения плановых цифр, которые то достигались из-за качества измерения, то не достигались из-за того же качества.
Периодически в коллективе вспыхивали интеллектуальные баталии на тему того, зачем нам «процессники», нужно нанимать «результатников», ведь именно за ними будущее. Доказать то, что получить результат без процесса можно только на очень короткой временной дистанции и то случайно, не удавалось.
В конце концов во время очередной дискуссии я привёл оппонентам следующий пример. Я попросил их представить себе, что каждый из них взял себе в дом, например, котёнка. Оппоненты легко себе это представили, так как большинство из них имело домашних животных.
Итак, в доме появился питомец. Питомец, которому никто не выстроил процесс «ходить по нужде» в специально отведённый для этого лоток. То есть, так как процесса обучения не было, котёнок не понимает, куда ходить, а результативные лужи появляются регулярно и по всему дому. Думаю, что это мало кого бы восхитило! Процесса нет, зато есть результат. В том случае, если бы был налажен процесс хождения в лоток, результат был бы тоже, но он был бы менее дискомфортным для окружающих. Мне повезло: аргумент оказался достаточным для прекращения ненужных дискуссий о том, что первичнее процесс или результат.
На самом деле, диаграмма ниже по тексту показывает, что до того, как от «полевых» сотрудников захотят получить результат, должен быть создан процесс продвижения продуктов и создания спроса среди специалистов здравоохранения с участием этих «полевых» сил. Правильно организованный, поддерживаемый, корректируемый и выполняемый всеми участниками процесс обязательно приведёт к желаемому результату.
Компетенции «полевых» менеджеров
Большое количество вопросов и путаницы возникает при определении таких понятий, как «компетенция» и «компетентность» менеджеров, работающих в «полях». На самом деле, всё не так сложно. Начну с «компетенций».
Компетенция (от лат. competere соответствовать, подходить) это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников).
Компетентность это наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области. Например, компания вряд ли выдвинет на должность руководителя отдела продаж медицинского представителя с 15-летним стажем работы, так как у него есть огромный опыт работы представителем, но никак не крупным управленцем.
В 1992 году Woodruffe сформулировал одно из довольно удачных определений компетенции. Согласно его формулировке, «компетенции это модели эффективного поведения, которые нужны работнику для того, чтобы выполнять рабочие задачи на должном уровне». А модели поведения не существуют сами по себе, а являются продуктом знаний человека, его умений, навыков, мотивации (!) и личностных характеристик.
Матрица компетенций Lominger
Одно из лучших описаний компетенций было предложено компанией Lominger, до недавнего времени материал был доступен только на английском языке, но теперь появилась и русскоязычная версия.
Компетенции «Lominger» это популярная модель оценки компетенций персонала, которую разработала американская компания Lominger (ныне часть Korn/Ferry International). С помощью этой модели оценивают и профессиональные, и личностные качества человека, его работу в команде, способность к обучению, умение работать в неопределённой ситуации.
Модель состоит из описания 6-основных кластеров (групп) компетенций:
Стратегические навыки
Функциональные навыки
Смелость
Энергичность и настойчивость
Навыки правильного позиционирования себя в организации
Межличностные навыки
В каждом из кластеров содержится разное количество компетенций, они разбиты на подгруппы и описаны по основным признакам. Например, в первом кластере (стратегические навыки) в подгруппе А (понимание бизнеса) содержится 3 основных компетенции: «деловая хватка», «функциональные и технические навыки» и «способность к техническому обучению».