В ходе интервьюирования автор повсеместно сталкивался с желанием руководителей приукрасить положение дел в подразделении, представить процессы и результаты подразделения лучше, чем это есть на самом деле. Этот фактор естествен для человеческой психики и широко распространен, его надо принимать во внимание, и в ходе интервьюирования обязательно просить демонстрировать реальные примеры и свидетельства формы, документы, процессы, процедуры, журналы, технологические карты и пр. Проверять их формат, актуальность и неразрывность (отсутствие исключений из правил). Это значит, что интервьюирование эффективнее и достовернее проводить непосредственно на рабочих местах опрашиваемых руководителей.
Рис.1 Анкета из модели «Деловое совершенство» EFQM конкурса правительства РТ
Анкетирование персонала наиболее достоверно определяет потребности и ожидания персонала, их степень и масштаб, уточняет, подтверждает или опровергает результаты предыдущих этапов обследования. Анкетирование надо сразу создавать ежегодной типовой процедурой СМК, это позволит сопоставимо оценивать динамику показателей, отношение персонала к реализованным управленческим решениям. Для анкетирования автором уже много лет используется форма анкеты из модели «Деловое совершенство» EFQM конкурса правительства Республики Татарстан (рис.1). Споры о достаточности ее вопросов и удобстве можно вести долго, но базовый перечень вопросов и их формулировок, обширная многолетняя практика применения, и наличие вопроса с открытым форматом предложений, закрывают все необходимые направления опроса для управления персоналом, руководства и СМК.
Анкетирование (анонимные обобщенные предложения работников), в комплексе с системой Кайдзен-предложений (персонифицированные индивидуальные предложения работников), образует единую работоспособную систему непрерывных мелких и средних улучшений компании ее продукции, деятельности, инфраструктуры, ресурсов, бизнес-процессов, технологий и пр. Это эффективная система «улучшений снизу». Очень важно поддерживать азарт и инициативу персонала по подаче идей и предложений. В комплексе с системой стратегических глобальных улучшений компании на уровне ежегодных программ и пятилетних стратегий развития («улучшений сверху»), они образуют сбалансированную систему постоянных непрерывных улучшений компании на всех ее уровнях и во всех ее сферах деятельности.
При анкетировании критически важно организовать доверительную среду опроса и итогов: анкетирование должно выполнятся незаинтересованным лицом, анкеты должны быть неперсонифицированными, недоступными для остального менеджмента, важно исключить любые «сливы» персональных сведений, анкет, выборка опроса должна быть максимально возможной (в идеале 100%, в реальности она обычно от 20% до 45%; в тоже время, опыт показал, что и такая выборка полностью репрезентативна, если сохраняется структура респондентов по квалификации и стажу), подведение итогов бесспорно достоверным, с невозможностью манипуляции результатами. Завоевать доверие персонала к данному инструменту не просто, а потерять репутацию очень легко. Максимальное влияние на вовлечение персонала в анкетирование имеет реакция руководства на наиболее массовые просьбы персонала. Если реакции (решений крупных проблем) нет в каждом последующем анкетировании число участников начинает заметно снижаться, и обратная ситуация при наличии действий руководства по решению массовых просьб, число участников анкетирования и их предложений обычно растет с каждым новым опросом.
Анкетирование персонала не является обязательным инструментом стандарта ISO 9001, но оно обеспечивает знание и возможность решения очень широкого круга вопросов по управлению персоналом и СМК. Процедура помогает легко и оперативно принимать эффективные кадровые решения, достоверно оценивать внедренные решения, корректировать неудачные, ставить цели и повышать удовлетворенность персонала, управлять текучестью кадров (выявляя и управляя причинами), улучшать процессы и продукты компании. Хозяин этого инструмента директор по персоналу.
Из особенностей этапа (выявлялось во всех компаниях) надо отметить всегда высокий протестный показатель по анкетам цехового производственного персонала (слесарей, сварщиков, монтажников). По 10-бальной шкале анкеты все их оценки обычно находятся в диапазоне от 0 до 5 (с преобладанием нижней границы оценок), в то время как подавляющее большинство оценок офисных работников 6 и выше. При уверенном и последовательном выполнении реформ, корректном и оперативном реагировании руководства на самые массовые просьбы анкет, все оценки со временем улучшаются.