Кроме тренингов классического диапазона, сюда лучше включать обучение приемам оживления инструктажей по обзору несчастных случаев на производстве. Данные инструктажи, проводимые работниками служб охраны труда, исторически созданы для мотивационно-воспитательных целей, чтобы учиться на чужих ошибках, побуждая к развитию профессионально важных качеств рабочих. Но постепенно эмоциональная часть инструктажей «отпала», осталась сухая передача фактов. С психологической точки зрения, такая форма подачи информации не побуждает к размышлению и пересмотру каких-либо взглядов и привычек, а значит не учит.
Как же оживить инструктажи, вы возьмете в Шаге 6 книги.
И замыкает круг седьмой шаг психологическая подготовка линейных руководителей. Это основной шаг. Ради него мы делали все 6 предыдущих. Шесть предыдущих шага по сути подготовка к седьмому.
Линейный руководитель единственный человек, постоянно находящийся рядом со своим персоналом. С тем рабочим, который каждую смену выходит на диалог с опасным фактором. По сути, линейный руководитель это главное связующее звено в формировании культуры безопасности труда на предприятии. Потому что именно он находится между «законодателями» (исполнительный аппарат, служба охраны труда) и «землей» (рабочим персоналом).
К тому же он единственный, от кого зависит организационный климат. Какой организационный климат? Это вовсе не социально-психологический климат, о котором любят говорить психологи не производственники. Организационный климат это рабочая атмосфера, напрямую влияющая на производительность труда при наличии приоритетов безопасности труда.
Все подробности вы найдете в Шаге 7 книги.
Только благодаря линейному руководителю, как полевому тренеру, можно создать такой организационный климат, в который не проникнет ошибка персонала. Просто потому, что сама атмосфера не допустит этого:
когда вы управляете своим стилем лидерства для формирования нужного организационного климата, владея нужными рычагами,
когда вы сами уверенно решаете дилемму приоритетности между сроками и безопасностью в каждой конкретной ситуации,
когда вы научаетесь самостоятельно выявлять признаки индивидуальной предрасположенности к несчастным случаям,
когда вы своих работников с такими особенностями берете под свое личное мотивационное курирование,
когда вы умело пользуетесь и навыками контроля, и в нужный момент переключаетесь на курирование,
когда вы выводите из тени носителей идеальных профилактических качеств и делегируете им ответственность за вопросы безопасности ведения работ.
Без первых 6 шагов не получится сделать главный шаг: шаг номер семь. Потому что линейному руководителю будет непонятно, на какие качества делать ставку, что является опорными реперными точками безопасности труда на предприятии здесь и сейчас. Не всегда только предусмотрительность и персональная ответственность.
Итак, вот и весь пошаговый план.
Перечисленные 7 шагов и есть методика психологической профилактики производственного травматизма. С греческого языка метод это путь. Путь из 7 шагов.
Семь шагов, и вы перестаете хоронить своих работников. Семь шагов, и вы перестаете терять деньги на ошибках персонала. Семь шагов, и вы работаете на надежном предприятии. Семь шагов, и вы перестаете ощущать свое производство миной замедленного действия. Семь шагов, и вы убеждаетесь уже на собственном опыте, что несчастный случай не случаен. Семь шагов, и уже вы помогаете другим избавиться от травматизма на производстве. Потому что ваше предприятия становится примером для других. Как однажды наше предприятие стало примером в своей сфере экономики.
Хочу обратить внимание, что все 7 шагов образовывают виток спирали психологической профилактики производственного травматизма. То есть, совершив седьмой шаг, на этом работа с персоналом не заканчивается. Она имеет продолжение в анализе эффективности внедренных методов, на сколько они повлияли на статистику несчастных случаев на предприятии. То есть переходим на следующий виток спирали. И начинаем вновь с 1 шага. Хоть количественные показатели заметно снизятся, но качественно тоже произойдут перемены. Так как снимая с арены одни ошибки персонала, первым пластом выступают другие. Мы их должны разглядеть, исследовать и вновь адресно подобрать приемы совладания.