Такие показатели составляют в конце месяца, квартала или года, уже после того, как произошли какие-то изменения или процессы, то есть когда «поезд ушел» и оперативно менять что-то уже поздно. Поэтому KRI не представляют особого интереса для менеджмента, то есть для тех, кто непосредственно руководит текущими процессами в организации.
Примеры KRI:
чистая прибыль до уплаты налогов;
доходность оборотного капитала;
объем продаж за месяц/квартал/год;
удовлетворенность клиентов за месяц/квартал/год;
количество новых членов организации;
реализация запланированных проектов.
RI. Это менее важные показатели результативности на уровне одной команды или небольших групп. Обычно они не стоят того, чтобы предъявлять их правлению. Они могут касаться небольших промежутков прошлого или будущего.
Как и KRI, RI говорят только о результатах. Они ничего не говорят о том, какие процессы привели к такому результату. Объем продаж, например, зависит как от отдела продаж, так и от отдела маркетинга (рекламы), службы доставки, сотрудников складов, торговых точек и т. д. Нельзя выделить конкретного человека или конкретный коллектив, который бы нес исключительную ответственность за этот показатель.