1.2.3. Фаза спада обычно длится два четыре года, однако бывает и дольше. Снижение спроса и перепроизводство жилья ведет к резкому падению цен и арендных ставок. В результате компании с низкой рентабельностью банкротятся, а показатели остальных участников рынка резко ухудшаются.
Ключевую роль при разработке стратегического плана играет знание следующей фазы, которая определит поведение рынка на несколько лет вперед.
2. Миссия, видение и ключевые ценности
2.1. Миссия, видение и ключевые ценности компании жизненно важный компонент любой стратегии. Они свидетельствуют о заданном направлении движения, намерениях компании и обеспечивают согласованность действий всех участников процесса.
2.2. Миссия это отправная точка в разработке стратегии компании. Заявление о миссии должно лаконично обосновывать смысл существования компании, описывать, что она из себя представляет, чем и как занимается, отражать позицию компании и давать представление о направлении дальнейшего развития.
Удачный пример заявления о миссии компании AvalonBay Communities: «Мы повышаем качество жизни наших клиентов». Или чуть более распространенное заявление Bozzuto Group: «стать лучшей компанией сферы недвижимости в Америке, удовлетворяя запросы всех клиентов, с которыми мы имеем дело».
2.3. Стратегическое видение приложение к миссии компании. Видение поясняет, что или как компания собирается предпринять, чтобы выполнить свою миссию. Миссия создается в том числе для маркетинговых целей, а видение скорее для внутреннего потребления. Оно служит каркасом для стратегии и фильтром для принятия решений.
2.4. Ключевые ценности, или принципы работы организации, это важнейшие установки, которые не могут меняться в угоду краткосрочной выгоде. Ключевые ценности определяют, какие принципы исповедует компания и как она живет в соответствии с ними. Ограничьтесь тремя пятью ключевыми ценностями, так как больше это уже набор слов.
Например, ключевые ценности Bozzuto Group: «Мы заботимся о людях и обществе, в котором работаем. Мы поддерживаем творческий подход во всем. Мы активно боремся за благодарность наших клиентов и развиваем бизнес. Мы стремимся к совершенству во всем и добьемся этого своим трудом».
3. Стратегии позиционирования
3.1. Возможно, самым важным стратегическим решением топ-менеджмента будет решение о том, какую роль или роли должна играть компания. Позиционирование определяет характер деятельности компании: инвестиционная, связанная с капитальными рисками, или операционная в сфере услуг.
3.1.1. Первый шаг на пути позиционирования анализ сильных и слабых сторон компании и ее конкурентов. Для начала необходимо ответить на два вопроса: «Какая деятельность могла бы принести большую прибыль и развитие? А какую стоит оставить в прошлом, потому что кто-то другой делает это лучше, быстрее и дешевле?».
3.1.2. Второй шаг выяснение требований рынка. На разных фазах цикла востребованы разные отраслевые роли. Например, в период подъема особым спросом пользуются девелоперские услуги, а в период спада услуги по реструктуризации компаний и их обязательств.
При анализе отраслевых ролей, которые компания могла бы взять на вооружение, нельзя ограничиваться текущей оргструктурой, финансовыми возможностями, ключевыми компетенциями и производственными мощностями. Важно работать на перспективу. Однако не менее важно определить, какими видами деятельности компания точно не станет заниматься. Затем необходимо уяснить, что конкретно потребуется от компании для запуска нового бизнес-направления или выполнения новой функции.
3.2. В сфере недвижимости существует два вида отраслевого позиционирования: а) инвестиционно-строительная деятельность, основанная на капитальных рисках и подразумевающая инвестирование собственного капитала в девелоперские проекты или сделки с недвижимостью; б) оказание операционных услуг за вознаграждение, когда риску подвержена минимальная доля капитала компании.
3.2.1. Главный вопрос, с которым сталкиваются компании, занимающиеся инвестиционно-строительной деятельностью вопрос выживания в период кризиса. Для них есть два сценария поведения на рынке:
1. финансирование за счет имеющихся у компании активов, способных держать организацию «на плаву» на протяжении всего цикла (как правило, этот вариант можно использовать только при условии консервативного системного инвестирования в строительство зданий и сооружений);