Для начала делается матрица: ось X и ось Y, где X и Y важные параметры. Далее все проекты надо расположить в этой системе координат и посмотреть, насколько проекты соответствуют заданным параметрам.
Например, если X продвижение к главной цели, а Y интересность проекта, то:
а) проект с низкими X и Y (не работающий на цель и неинтересный) с этим проектом вообще не надо работать;
б) проект с низким X и высоким Y (мало относящийся к цели, но интересный) нужно видоизменить проект так, чтобы сделать его более эффективным относительно основной цели;
в) проект с низким Y и высоким X (работающий на цель, но неинтересный) нужно перепоручить кому-то другому;
г) проект с высокими X и Y (работающий на цель и интересный) им и надо заниматься в первую очередь.
Модель, позволяющая распознать правильную цель («Модель Джона Уитмора»)
Цель должна быть:
а) конкретна («пробежать марафон», а не «лучше бегать»);
б) измерима;
в) досягаема (должно быть ощущение, что вы сможете ее достигнуть);
г) реалистична (в рамках внешних условий);
д) поддаваться последовательному пошаговому планированию;
е) быть позитивно сформулирована;
ж) быть понятно сформулирована;
з) уместна (в данной ситуации);
и) этична;
й) содержать вызов;
к) быть законной;
л) не нарушать экологию;
м) быть согласована (не содержать внутренних разногласий);
н) запротоколирована то есть зафиксирована с самого начала.
Правильная цель соответствует всем этим требованиям.
Модель, позволяющая решить дилемму («Резинка»)
Когда невозможно выбрать среди многих «за» и «против», переформулируйте задачу: не «за и против» для каждого из решений, а «Что меня притягивает?» (к одному решению) и «Что меня удерживает?» (в другом решении). Позитивно сформулированные вопросы показывают преимущества, облегчают процесс принятия решения и позволяют остаться в плюсе в любом случае.
Модель, позволяющая воспринимать комплименты и критику («Обратная связь»)
Соотносите любую обратную связь, полученную вами от людей, с тем, что вы сами думаете о ситуации. Используйте следующую матрицу.
а) Я считаю, что это плохо, и это надо изменить (критика).
б) Я считаю, что это хорошо, но тем не менее это надо изменить (совет).
в) Я считаю, что это плохо, но тем не менее я могу с этим жить и дальше (предложение).
г) Я считаю, что это хорошо, пусть так и остается (комплимент).
Модель, позволяющая определить, какие контакты стоит поддерживать («Генеалогическое древо»)
Спрашивайте у клиентов, кто рекомендовал им ваш продукт и кому бы этот клиент его в дальнейшем порекомендовал. В результате всех клиентов можно поделить на:
а) критиков;
б) пассивных;
в) промоутеров.
Чем больше промоутеров и меньше критиков тем более вероятен ваш успех. Берегите промоутеров, расставайтесь с критиками. Чем более промоутер активен, тем внимательнее относитесь к нему.
Модели, помогающие быть креативным
Морфологический анализ
Применяется при создании нового продукта на базе уже существующего. Для начала нужно выписать максимальное число параметров нового продукта (например, если речь о машине, это может быть дизайн, мощность, вместимость и т. п.). Затем по каждому параметру подбирается как можно большее количество возможных его вариантов (так, внешний вид машины может быть угловатым, спортивным, изящным и т. п.). После этого идут пожелания к продукту (недорогая, экономичная, внедорожник). Далее, исходя из пожеланий, варианты параметров соединяются линиями и в итоге вырисовывается готовая концепция нового продукта (одна или несколько). На ее создание тратится меньше времени и усилий; кроме того, сложнее «потерять» что-то из важных требований.
SCAMPER-метод
Контрольный список вопросов, позволяющий модифицировать продукт, можно ли:
а) заменить материалы, компоненты?
б) совместить с другими продуктами, функциями?
в) приспособить имеющиеся функции к своим потребностям?
г) модифицировать форму, размер, восприятие?
д) применить по-другому?
е) упростить?
ж) использовать противоположным образом?
Модель, позволяющая принимать решения («Последствия»)
В начале проекта всегда приходится принимать решения, основываясь на неполной информации. Это требует больше мужества и последствия этих решений более значительны, чем решений в конце проекта (когда информации больше).