В бизнесе никто не гарантирует вам, что вы будете получать прибыль, ведь помимо высоких страновых и политических рисков, в российском малом бизнесе довольно часто и весьма внезапно случаются различные форс-мажоры:
поднялась арендная ставка на 15%;
средний чек упал на 8%;
вырос НДС;
число чеков сократилось на 30% в несезон;
выросла стоимость клика на 20% за пол-года;
конверсия в заказы сократилась на 5%;
курс евро вырос на 25%;
новый поставщик исчез с предоплатой за поставку;
традиционный партнёр задержал отгрузку на три недели;
на складе прорвало трубу и 35% товара пришлось выкинуть на свалку;
25% ключевых клиентов ушло к конкуренту вместе с РОПом;
срок сдачи 3-х проектов из 5 «сдвинулся вправо» на три недели;
запретили ввоз продукции из Евросоюза или Белоруссии;
перешли на расчеты с другими странами в национальных валютах;
кредиты подорожали до 35% годовых, а срок их погашения сократился до 6 месяцев;
банк сократил лимит по овердрафту;
закупочная цена на сырье и материалы увеличилась на 15%
Как видите, всё это совсем не выдуманные ситуации, за год ваш бизнес может столкнуться с 23 из них. Вот почему их так важно учитывать.
§1.2. Как предприниматель может уравновесить риски и снизить неопределенность? Финансовая модель и сценарное планирование
Составить финансовую модель. С её помощью вы увидите, как себя чувствует бизнес в каждом из сценариев. «Если рубль упадёт вдвое, то выручка у нас такая, а прибыль вот такая. А если поставщики перейдут на предоплату прибыль и выручка не изменятся, но у меня не будет денег на закупку, и бизнес остановится»
Если решать эти проблемы по мере поступления, то можно неожиданно для себя попасть в очень неприятную ситуацию и обнаружить, что уже поздно что-то менять, а заботиться об этом надо было раньше.
Если же постоянно с такими мыслями жить, то развивается ощущение бессилия: будто планировать дальше, чем на пару недель невозможно и бесполезно. Кажется, что к такому подготовиться нельзя, и поэтому лучше решать проблемы по мере поступления.
На самом деле всё можно просчитать на цифрах, и заранее составить план «Б» для каждого такого случая. Это называется «сценарное планирование»: вы выбираете наиболее вероятные и наиболее сильно влияющие негативные сценарии и оцениваете их влияние на бизнес. Затем разрабатываете и внедряете упреждающие меры для 34 наиболее вероятных и событий.
В итоге ваше решение может быть любым: от закрытия или перепрофилирования бизнеса до изменения скриптов или системы мотивации у продажников, смены маркетолога или рекламной стратегии в целом, отказа от склада вообще или постройка собственного распределительного центра и переход на прямой импорт.
Главное, что теперь ваши решения будут не стопроцентно эмоциональным, а подтверждены реальными фактами.
Звучит довольно фантастично. И даже слишком хорошо, чтобы быть правдой. Если вы так скажете, я вас пойму. Но не соглашусь.
Глава 2.
Финансовая модель: чем поможет
С виду финансовая модель это простая эксель-табличка. Но умная.
Что она может?
показать реальную прибыль;
показать деньги, которыми можно свободно распоряжаться;
просчитать варианты увеличения прибыли;
просчитать риски и внести ясность в будущее
Нюанс в том, что в ней связаны формулами:
показатели воронки продаж;
два важнейших управленческих отчёта: о движении денежных средств, о финансовых результатах (иногда добавляют балансовый отчёт);
а также финансовые показатели: IRR, NPV, DCF, PBP.
При этом учитывается влияние отсрочек и предоплат от клиентов и поставщиков.
Изменяя исходные данные, вы сразу же видите, как меняется ваш итоговый финансовый результат.
Что это значит? Для предпринимателя это по настоящему бесценный подарок, который экономит нервы, время, силы и деньги.
Потому что позволяет выяснить не только текущую эффективность работы денег в бизнесе, но и декомпозировать свои финансовые цели до уровня конкретных показателей работы отделов маркетинга, продаж и производства.
При этом они будут не только обоснованы, но ещё и согласованы между собой!