Способ второй: увеличить количество работы. Повышать объем и дольше работать ради достижения цели. Нанять дополнительно сотрудников и увеличивать количество работы в проекте.
Способ третий: улучшать и оптимизировать процесс.
Второй и третий способ адекватны.
Когда мы говорим об амбициозности и недостижимости в рамках OKR-подхода, задача звучит по-другому: делать не 50 фич в месяц, а 200. И разница здесь не только в количестве, но и в понимании, что невозможно добиться большего, делая все по-старому. При такой цели в 200 фич не получится решить задачу как в предыдущем примере: найм определенного количества сотрудников или какие-то улучшения не позволят достичь такого результата в четырехкратном увеличении показателей.
Что делать?
Thinking out of the box или думайте нестандартно
Для достижения такой сверхцели необходимо предпринимать что-то совершенно иное и новаторское.
Именно там, где нам необходимы прорывы, мы ставим для себя задачи «со звездочкой». Подобные задачи неуместны, если нам просто нужно достигнуть чуть большего.
В реальности можно столкнуться с такими случаями, когда собственники размышляют следующим образом:
Мои сотрудники сейчас делают 50 единиц, а мне необходимо 100. Если я им скажу: «Ребята, нужно 100», они сделают 70. Поэтому я им озвучу цифру «200», начнется торг и сойдемся на 150 единицах. Ну, и в результате 100 они точно сделают.
Чем плох такой подход? Он приводит к дисконтированию цели и достижению средних результатов.
Чтобы избежать этого, нужно действовать с четким пониманием: если мы ставим амбициозную цель мы хотим ее получить, все 200 единиц.
Важно также не только ставить такую амбициозную цель, но и сверяться в процессе ее достижения. Если цель амбициозная, каждые две недели нужно задавать себе вопрос: «Дружище, а как ты ее достигаешь?» Потому что ответ «по умолчанию» это еще одно наше когнитивное искажение, ведь мы привыкаем к накатанной колее. И со временем устаем и возвращаемся к привычным решениям и операциям. Вдохновившись амбициозными целями в самом начале, через неделю-две можно неосознанно вернуться к старым способам и методикам. Но таким образом невозможно достигнуть новой цели, что в разы больше предыдущей. А если мы ее не достигнем, мы будем демотивированы провалом. Чтобы этого не происходило, мы регулярно задаем вопрос: «Как ты идешь к поставленной цели?». Если попытки достигнуть цель все также похожи на накатанный путь, тогда думаем, экспериментируем и делаем иначе.
Когда мы говорим про амбициозность и недостижимость, мы в первую очередь говорим о том, что мы работаем по этим целям не улучшениями, не увеличением количества работы или количества рабочих рук, а ищем что-то кардинально новое: ранее небывалые эксперименты для себя и проекта в целом.
Небольшое количество целей и метрик
Следующий принцип это сила фокуса. «При попытке впихнуть невпихуемое выпихивается ранее впихнутое» об этом говорил Максим Дорофеев5. Существует еще когнитивное искажение, связанное с тем, что мы никогда не ставили цели, а тут начали их ставить. И, как голодные, набрасываем на тарелку все, что только можно.
Уверен, вы сталкивались с зацикленными манифестами: «С Нового Года, с нового месяца, с понедельника я начну бегать, перестану курить, брошу пить». В итоге наступает тот самый судный день, но ничего радикально не меняется. В лучшем случае предпринимаются попытки, сил на которые хватает на короткое время.
Вот чтобы этого не происходило, мы стараемся, чтобы наших целей было как можно меньше. У OKR это планирование на квартал. Лучше иметь одну цель на квартал, а каждый квартал новую цель. Так за год мы достигаем четырех целей, что приятнее, чем иметь по четыре цели на каждый квартал и, соответственно в конце года достигать не более двух из них.
Это такая специфика расфокусировка ведет к уменьшению результата. Чем более мы сосредоточены, как солнечный луч, что проходит сквозь линзу и прожигает что-то, бумагу, например, тем лучше и у нас итоги. Поэтому очень рекомендую, чтобы:
на уровне компании у вас было не более, чем три цели и до пяти метрик по каждой цели;
на уровне департамента не более двух целей и до пяти метрик;