Также в открытом доступе есть информация медицинского свойства, в крайнем случае, её всегда можно получить в местных органах здравоохранения. Если же компания решится сама собирать данные о ЛПУ и врачах, которые там работают (опираясь на официальные статистические данные о здравоохранении и заболеваемости в том или ином субъекте РФ), начинать надо с перечня лечебно-профилактических учреждений, которые есть на территории, например, амбулаторно-поликлинические учреждения, диспансеры, стационары и санатории (профилактории, курорты) и другие.
Какой набор сведений о том или ином ЛПУ может интересовать компанию? Примерные данные (как образец) умещаются в таблицу ниже:
При работе с крупными стационарами имеет смысл заполнять паспорт ЛПУ (данные находятся, как правило, в открытом доступе; если чего-то нет не страшно, главное понять коечную мощность, оборачиваемость койки и профиль отделений):
§1.4. Покрытие территории в зависимости от региональной
структуры компании
На выбор и дальнейшее покрытие территории будет влиять и принятая в компании региональная структура. Как правило, компании пользуются одним из 5-и принципов региональной организации своих сил: по «принципу примыкающих территорий»; сегментная организация; мультифункциональная организация; организация по терапевтическому классу; по географическому принципу. Коротко остановлюсь на всех применяющихся на практике принципах.
По «принципу примыкающих территорий». Примыкающие территории территории, которые граничат друг с другом. Организация персонала проводится таким образом, чтобы территории представителей граничили друг с другом. Подобная форма организации позволяет ликвидировать «зазоры» и избежать «пустые» участки между зонами ответственности представителей. По моему личному опыту, здесь важно обратить внимание на следующие две вещи. Первое географические параметры границ должны быть проверены. В противном случае, деление с помощью карты без проверки в полях может привести к тому, что часть территории окажется отрезанной железной дорогой, объезд которой на машине приведет к дополнительным временным потерям. Второе своевременное информирование представителей о том, что является границей и где она проходит. В практике был абсолютно курьезный случай, когда в центре Москвы не покрывалась представителями серьёзная ведомственная поликлиника, так как она находилась ровно на границе двух территорий, при этом каждый из представителей считал, что её посещает его сосед. На беду и менеджеры были разные. Так что случайно обнаруженная поликлиника вошла в базу только через пару кварталов. В таких случаях помогает волейбольный принцип взаимодействия двух игроков, между которыми падает мяч: « отбиваю, если он у меня справа».
Сегментная организация предусматривает фокусирование «полевого» персонала на отдельные сегменты потребителей, например на врачей общей практики, больницы, ведомственные ЛПУ и т. д. Представители представляют полный ассортимент компании каждому отдельному сегменту. В результате такой организации «полевые» сотрудники становятся экспертами по клиентам, представляющим каждый отдельный сегмент. Благодаря лучшему пониманию клиентов и гибкости, компания становится в состоянии разрабатывать программы работы с каждым клиентом, что прибавляет дополнительную стоимость к своим лекарственным препаратам.
Многофункциональная организация создаются подразделения, которые могут использовать широкий спектр корпоративных ресурсов для обслуживания ключевых клиентов (КАМы). В таком варианте ключевые клиенты контактируют только с этим одним представителем компании, который имеет возможность использовать все необходимые ресурсы для удовлетворения потребностей ключевого клиента. Это позволяет фармацевтической компании и её ключевому клиенту создавать совместные программы и устанавливать приоритетные задачи. Результатом является повышенное взаимное удовлетворение сотрудничеством и создание крепких связей между ключевым клиентом и производителем.
Организация по терапевтическому классу лекарственных препаратов, реализуемых компанией структура, похожая на многофункциональную. Как руководитель отдела продаж, так и руководитель отдела маркетинга подчиняются одному менеджеру, отвечающему за определенный класс или разновидность лекарственных препаратов. Например, дивизионы, отвечающие за продвижение госпитальной продукции и ритейла; Rx или ОТС; диабета и радиологии и т. д.