В-третьих, есть еще одна важная функция, которую консультанты не смогут выполнить ни при каких обстоятельствах, это формирование набора компетенций у персонала, необходимых для использования новых продуктов/систем. Если при внедрении таких проектов возникает отторжение, нежелание ряда сотрудников менять привычные для них форматы и способы выполнения работы, то решить эту проблему достаточно просто. В проектах, предполагающих высоко стандартизированные изменения, проблемный персонал надо заменить. Наем новых специалистов не должен представлять проблемы, так как в случае стандартных изменений их на рынке очень много.
В качестве иллюстрации приведу небольшой пример. В рамках проекта трансформации бизнес-модели одной компании был запущен подпроект, предполагавший автоматизацию и перевод на внутренний аутсорсинг бухгалтерий всех самостоятельных производственных подразделений. После первого этапа выяснилось, что в двух подразделениях сотрудники бухгалтерий саботируют нововведение и продолжают параллельно вести бухгалтерский учет в старых системах. После внимательного рассмотрения ситуации были введены жесткие регламенты и форматы представления информации, двоих ответственных сотрудников уволили, а возможность работы вне новой системы с определенной даты технически исключили.
Узкоспециализированные изменения, которые требуют глубокого понимания предметной областиИзменения такого типа требуют существенного вовлечения специалистов с уникальным опытом в конкретной предметной области. Например, это может быть проект по изменению конструкторской или проектной документации, созданию и выпуску нового изделия на базе предыдущего серийного образца (скажем, новый тип самолета). Очевидно, что в проектах такого типа ключевые компетенции находятся в соответствующих внутренних подразделениях организации (in-house), а носители этих компетенций являются наиболее ценным и незаменимым ресурсом. В этом случае важно разработать правильную систему проектной мотивации и индивидуального стимулирования, поскольку значительная доля успеха проекта зависит от ограниченного числа специалистов с уникальными компетенциями. Найти им замену в случае чего будет практически невозможно. При этом потребность в привлечении кого-то извне может ограничиваться специалистами с опытом организации и управления проектами такого типа или с отдельными компетенциями в сфере технологических новаций в данном сегменте.
Например, при реализации проекта реструктуризации атомной отрасли важно было обеспечить взаимосогласованное развитие всех «субхолдингов» будущей структуры. Объемы добычи урана, его последующего обогащения и производства тепловыделяющих элементов должны соответствовать приросту новых установленных мощностей, а ресурсы и профессиональные компетенции по проектированию типовых блоков и их строительству должны быть подготовлены и доступны в определенные в программе сроки. Все разрывы, нестыковки сразу становились предметом анализа, и по ним принимались решения, запускались внутренние трансформационные процессы. Одним из них был проект создания типового атомного блока и совершенствование (точнее, значимая трансформация) процесса его проектирования. Для осуществления такого проекта создали единую команду из лучших специалистов трех основных проектных институтов атомной отрасли, назначили ведущую организацию, сформулировали технические требования и определили объем предстоящих изменений основных бизнес-процессов. Такой проект можно было реализовать, только мобилизовав ключевые отраслевые компетенции в данной предметной области.
Постоянные изменения в режиме операционных улучшенийТакая практика в большей степени обеспечивает изменения бизнес-процессов с целью повышения их операционной эффективности.
Как я уже отмечала, изменения лучше проводить постоянно, настраивая элементы бизнес-модели или отдельные подсистемы управления. В 1990-х гг. практически одновременно с концепцией управления внедрением изменений появилось и получило широкое развитие самостоятельное направление управленческой практики под названием «непрерывные улучшения» (continuous improvements).
Этот подход не требует особых затрат или привлечения дорогостоящих консультантов. В моей практике хорошо зарекомендовал себя метод «летучих бригад по непрерывным изменениям», который неизменно, к удивлению многих операционных руководителей, давал значимые результаты. В СУЭКе, например, была сформирована группа постоянных улучшений из трех человек. В начале года мы составляли план ее работы, в который включались типовые промышленные объекты для предстоящего анализа. Критериями выбора служили очевидные параметры: либо значимость для выполнения годового бизнес-плана, либо существенное отставание по приведенной производительности труда. Также следили за тем, чтобы в обследование попадали объекты разного типа шахта, открытый разрез, теплоэлектростанция, обогатительная фабрика и т. п. Работа группы строилась следующим образом. Команда выезжала на объект, в ее состав, как правило, добавлялись два-три местных специалиста. Группа проводила там одну-две недели, внимательно изучая всю цепочку производственного процесса и проверяя на практике, как она работает. Затем составлялась модель с указанием узких мест, которая обсуждалась с руководством объекта и регионального производственного объединения. По результатам на уровне головной компании утверждалась программа действий и при необходимости вносились корректировки в инвестиционную программу. В среднем на анализ, подготовку отчета и совместную разработку рекомендаций уходило от шести до восьми недель на промышленный объект.