проведение презентаций по этим материалам;
организация информационных мероприятий для будущих пользователей решений, организация референс-визитов.
6. Блок консалтинга в части развития и поддержки решений:
проведение управленческого консалтинга;
разработка стандартов и шаблонов для внедрения решений;
консультирование по прикладным компонентам автоматизации решений.
7. Блок обучения:
разработка специальных программ обучения;
проведение стандартного обучения групп пользователей по учебным материалам;
обучение проектных команд.
1.5. Результаты организации ЦК
Организация ЦК имеет свои преимущества:
1) для организации и вышестоящего руководства:
постоянное развитие и саморазвитие сотрудников;
целенаправленные инвестиции в персонал для развития необходимых компетенций;
повышение качества работы организации;
формулирование ясных требований к руководителям отделов;
формирование требуемой корпоративной культуры;
2) для руководителей подразделений:
повышение качества проектной работы сотрудников и отделов;
осознание наиболее приоритетных областей развития;
осознанное управление компетенциями отдела и каждого сотрудника;
управление резервом кадров в отделе;
создание индивидуальных планов профессионального развития;
развитие системы мотивации для руководителей групп и сотрудников;
3) для модели управления компетенциями:
формирование моделей компетенций для всех категорий сотрудников;
повышение качества отбора и ротации персонала;
повышение эффективности инвестиций в персонал: обучение, стажировки, поощрения; повышение объективности процедуры и результатов оценки персонала;
адресный отбор, обучение и мониторинг кадрового резерва управленцев и специалистов организации;
4) для персонала:
понимание требований к работе;
возможность измерить поведение в соответствии со стандартами;
возможность оценки и развития персонала;
обеспечение изменений;
связь работников с целями бизнеса;
общий язык управления персоналом.
Преимущества реализации функций управления персоналом сведены в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Перспективы внедрения системы управления компетенциями заключаются в следующем:
систему управления компетенциями в перспективе можно распространить на все уровни менеджмента компании;
система управления компетенциями способна функционировать в различных корпоративных средах, в том числе территориально удаленных подразделениях;
инвестирование средств в развитие персонала осуществляется на основе достоверного определения необходимых направлений и уровня развития менеджеров на ключевых позициях;
применение системы позволяет целенаправленно изменять культуру менеджмента компании.
1.6. Роль и значение ИТ-директора
Директор по ИТ (Chief Information Officer или сокращенно CIO) это топ-менеджер в современной компании, который как раз и отвечает за правильную реализацию встраивания стратегии бизнеса в цифровую экономику через эффективную организацию информационных систем (см. рис. 1.3).
В поле деятельности CIO открываются два больших направления: автоматизация процессов управления всеми аспектами бизнеса и совершенствование систем управления производством и систем управленческой отчетностью и знаниями.
Рис. 1.3. Отображение стратегии бизнеса на организацию его ИТ-архитектуры
Но многим директорам российских компаний аббревиатура CIO пока вообще ни о чем не говорит: на большинстве предприятий эту роль де- факто исполняет начальник ИТ-отдела, «отвечающей за компьютеры» (или зам. «по проводам»). И только в наиболее продвинутых компаниях, успевших достаточно тесно пообщаться с западными управленцами и начавших впитывать западные методы управления, начинает складываться понятие CIO [3].
CIO это интеллектуальный центр компании, отвечающий за цифровизацию деятельности, и связующее звено всех подразделений. Именно он профессиональный постановщик задач по интеграции и структуре сквозных бизнес-процессов компании и именно он должен формировать требования к будущей корпоративной информационной системе управления (КИСУ). Поэтому он должен иметь не только хорошие знания в области ИТ и в предметной области, но и системное мышление и обязательно опыт бизнес-моделирования (см. рис. 1.4).