Ключевой вывод инвесторов с точки зрения перспектив роста звучит так: «поймать волну» это единственное, что имеет значение, если речь идет о генерировании внушительных и постоянно растущих доходов. Нельзя сказать, что топ-менеджеры и члены советов директоров об этом не знают. Компенсационные пакеты руководства организованы так, чтобы стимулировать их «ловить волну». Они уделяют самое пристальное внимание возможностям роста. Они стремятся увеличить размер активов и чистый денежный поток за счет наращивания операционной прибыли и инвестирования в инновационные продукты. Они нанимают суперконсультантов по стратегии для углубленного анализа имеющихся бизнес-направлений, оценки всего спектра потенциальных возможностей и выбора наиболее перспективных целей. У них есть годовые планы, в которых существенный объем ресурсов выделяется на достижение этих целей как путем развития самой компании, так и путем слияний и поглощений. CEO и совет директоров единодушны: таков их наивысший приоритет в долгосрочной перспективе. Разве что-то может пойти не так?
Наверное, лучше всего задать этот вопрос CEO перечисленных ниже компаний.
Компании, которые пропустили следующую волнуBurroughs Sperry Univac Honeywell Control Data MSA McCormack & Dodge Cullinet Cincom ADR CA DEC Data General Wang Prime Tandem Daisy Calma Valid Apollo Silicon Graphics Sun Atari Osborne Commodore Casio Palm Sega WordPerfect Lotus Ashton Tate Borland Informix Ingres Sybase BEA Seibel PowerSoft Nortel Lucent 3Com Banyan Novell Pacific Bell Qwest America West Nynex Bell South Netscape MySpace Inktomi Ask Jeeves AOL Blackberry Motorola Nokia Sony
Всю жизнь я работаю в хай-теке и могу вас заверить: нет лучшего места для того, чтобы поймать очередную волну. Тем не менее пятидесяти шести компаниям из списка не удалось этого сделать. И это отнюдь не лузеры. Наоборот, эти компании были победителями! Их возглавляли далеко не самые слабые управленческие команды лучшие в своем деле! И все же каждый топ-менеджер из этого списка пропустил все возможные сигналы, говорившие о приближении новой большой волны, сотни промахов и ни одного попадания.
Оказывается, чтобы разрушить чужой бизнес, нужно создать абсолютно новую товарную категорию. Это некое избирательное хирургическое вмешательство, которое можно планировать заранее. Это наше добровольное деяние, нам кажется, что мы можем выбирать место и время. Так создается обманчивое впечатление, что мы контролируем ситуацию. К несчастью, нет ничего более далекого от истины. Истина в том, что большинство компаний делают одну попытку за другой, разбегаются, чтобы взять этот барьер, но каждый раз в критический момент, когда нужно решать, станет ли компания великой или постоит в сторонке, они сворачивают с пути. Действовать они начинают иначе только тогда, когда их собственный бизнес оказывается под ударом, но к этому времени уже слишком поздно что-то менять.
Почему? Что происходит?
Создание нового бизнес-направления внутри компании приводит к кризису в определении приоритетов. Начать нетрудно, но, когда новый бизнес набирает обороты, становится очевидно, что на все виды деятельности ресурсов не хватит. Возникает проблема их эффективного распределения. Отчасти это вопрос количества: сколько ресурсов потребуют существующие бизнес-направления и какие из них можно направить на создание нового. Но это и вопрос качества: какую ценность может создать расширение традиционных для компании бизнес-направлений и какую новый вид бизнеса. Кроме того, это вопрос политики и влияния: готовы ли вы отказаться от сложившегося баланса интересов, обеспечивающего рост доходов в краткосрочной перспективе, или вам хочется рискнуть и сделать ставку на бизнес, требующий немедленных жертв ради того, чтобы в отдаленном будущем достичь выдающихся результатов.
Суть кризиса при определении приоритетов борьба за ресурсы между отделами, которые обеспечивают разработку и продвижение разных товарных категорий: к ним относятся продажи, маркетинг, развитие отношений с партнерами и другие сервисы. Если компания планирует добавить к существующим видам бизнеса новое направление, она должна резко расширить пропускную способность существующих отделов, чтобы удовлетворить потребности и существующих товарных категорий, и продуктов следующего поколения. Однако проблема не только в нехватке ресурсов, но и в отсутствии эффективных способов расширения пропускной способности этих отделов. И вот почему: маркетинг, продажи, обслуживание и партнерские отношения в любом новом бизнес-направлении отличаются очень низкой эффективностью, особенно по сравнению с отлаженными бизнес-направлениями. Покупатели не закладывают бюджет под новые продуктовые линейки это слишком далекое будущее для них, поэтому вам придется работать с покупателями, чтобы продемонстрировать возможности нового продукта и убедить их рискнуть. Это требует времени. Необходимо также установить новые контакты, которых нет у ваших продавцов (они общаются с сотрудниками клиентов, которых вполне устраивает статус-кво и которые ежегодно выделяют бюджет под закупку ваших продуктов, и эти люди вряд ли обрадуются, если вы попробуете наладить контакты с их коллегами в других отделах). Формирование рынка для новой товарной категории дело трудное и рискованное. Возможно, не будет одобрен бюджет на закупки, или бюджет будет утвержден, но конкуренты перехватят сделку. Что еще хуже это не обычная ситуация с выведением товара на рынок, с которой ваша команда менеджеров успешно справляется (они гораздо лучше умеют наращивать объемы продаж давно выпускаемых продуктов по налаженным каналам сбыта).