ИТ системы сложны, не управляемы и дороги в обслуживании
ИТ системы сдерживают организацию от адекватного реагирования на изменения в бизнесе
Критичная для бизнеса информация не своевременна и не адекватна
Отсутствует культура общения бизнеса и ИТ
Как результат бизнес не видит ценности в информационных технологиях. ИТ директору тяжело продвинуть новые идеи, если он говорит о технологиях. Его не понимают. Все, что ему остается, это поддерживать то, что есть, и делать те задачки, которые подбрасывает бизнес. Возникают серьезные сложности с обоснованием ИТ бюджетов. ИТ директор по факту больше похож на прораба, латающего дыры, а не на топ менеджера, который работает над развитием компании. Топ менеджеры быстро теряют интерес к ИТ проектам, как следствие, теряют финансирование и проваливаются. На место ИТ департамента приходят различные системные интеграторы по внедрению «супер-пуперских» решений, которые «спасут» бизнес. Или возникают идеи забрать все ИТ активы и услуги компании и передать на аутсорсинг. Бороться ИТ департаменту с интеграторами будет сложно и результат будет предсказуем, ключевая компетенция у интеграторов одна технологии, и здесь им равных нет. ИТ департамент превращается в «болото», и его покидают лучшие сотрудники, а вместе с ними будут утеряны уникальные знания и навыки. Цели у интегратора или аутсорсинг компании такая же, как и у вашей компании получение прибыли. Но в отличие от ИТ департамента, интересы которого совпадают с интересами вашей компании, интересы интегратора могут не совпадать с вашими интересами, или уникальными идеями и видением. В лучшем случае будет «как у всех», и бизнес потеряет идентичность (если он неразрывно связан с ИТ) или говоря словами персонажа одного из кинофильмов: « будет все у нас все по-новому оставаясь все по-старому». Конец печален.
Основные аспекты Архитектуры Предприятия
Для борьбы с выше сказанными проблемами и последствиями, Архитектура Предприятия помогает сформулировать следующие важные критерии.
Определение Структуры Предприятия
При построении Архитектуры Предприятия самый первый и наиболее важный аспект понимание организационной структуры предприятия, принципов управления, принятия решения и т п.
Структура организации фиксированное упорядоченное множество объектов и связей между ними.
По характеру специализации и видам деятельности различают:
Вертикальное разделение по уровню подчинения
Горизонтальное разделение по функциям и специфики деятельности
Соответственно в структуре управления различают линейные связи по типу «начальник подчинённый» и функциональные «профессиональная интеграция на основе специфики деятельности». Как результат, тип структуры организации можно представить, как следующие основные типы и их разновидности:
Плоская наиболее простая структура. Подходит для рабочих или проектных групп, или небольшой организации.
Иерархическая (бюрократическая) формирование структуры исходя из структуры организации, разделение труда на функции и ответственности работников.
Линейная управление по прямой (руководитель подчинённый), общение между подразделениями только через руководителей подразделений
Функциональная взаимодействие идет по функциональному признаку
Линейно-функциональная взаимодействие совмещается по линейному и функциональному типу (наиболее используемая модель)
Линейно-штабная отдельные функциональные группы (штабы), самостоятельно ведущие работу с подразделениями или организациями. Как пример группа компаний в составе холдинга.
Дивизионная характеризуется центральной координацией с децентрализованным управлением. Ключевые фигуры в данном случае не руководители функциональных подразделений, а менеджеры отдельных объединений (менеджеры филиалов, заводов и т п)
Органические (адаптивные) формирование структуры исходит из необходимости приспособления к изменениям. Отношения формируются, исходя не из структуры, а характера поставленных задач.
Проектные организуется при ведении проектов
Матричные (программно-целевые) принцип двойного подчинения, непосредственное подчинения руководителю, и проектному менеджеру