Зачем этот контракт нашим иранским партнерам?
Они хотят поселить своих гостей в лучшем отеле Крыма, а заодно, пользуясь падением спроса и санкциями, получить максимально низкую цену даже за счет снижения качества.
Зачем это отелю?
Дополнительный доход. Но контракт ставит под угрозу наши ценностисервис высочайшего уровня, индивидуальный подход к гостю, роскошь и комфорт.
Какой вывод мы делаем?
Нам не стоит бороться за этот контракт. Дополнительный доход может обернуться репутационными потерями, а значит, потерей наших постоянных гостей.
Это же очевидно! Как случилось, что я, опытный менеджер, хорошо знающий свое дело, свою целевую аудиторию, потратила столько времени на эти переговоры? Все очень просто. Я выдумала собственную «модель» «довольные иностранные гости открывают двери в Крым», поверила в нее и изо всех сил старалась перетащить в нее партнера. Мне хотелось, чтобы все получилось, как задумано. В результате я просто потеряла время.
Как превратить стратегию в турбокнопку бизнеса
1. Проверьте миссию, ценности и стратегию по чек-листу к этой главе.
2. Сделайте вопрос «зачем?» привычкой. Задавайте его себе, сотрудникам, коллегам, партнерам, ищите причину, будьте честны и принимайте точные решения.
3. Введите в процедуру принятия решения обязательную проверку на соответствие стратегии и ценностям.
4. Протестируйте команду на понимание стратегии и соответствие ценностям.
5. Привяжите материальную и нематериальную мотивацию команды к ценностям и стратегическим приоритетам.
Стратегический чек-лист
Глава 2Научиться видеть систему целиком
Каждый слышал о пользе системного мышления, о том, как важно смотреть на бизнес сверху, увидеть все взаимосвязи и возможности. Такая вот управленческая максима.
На практике все оказывается гораздо сложнее. Менеджеры тонут в операционке, перегружены задачами, смотрят под ноги и забывают о законах системы.
Видеть систему сверхуважный навык, которому необходимо научиться для того, чтобы быть не просто скоростным, но и максимально эффективным управленцем.
Что надо знать о системе
1. Только увидев общую картину, можно управлять возможностями. Находясь на уровне процессов, мы часто путаемся в лабиринте ограничений и возможностей, выбираем знакомые, но не самые удачные решения, тормозим или бегаем по кругу.
Сравните возможности полевой мыши и орла. Малышка мышка живет среди угроз и ограничений: высокая трава, камни, ямы, змеи, хищники. Спасаясь от угроз, она принимает решение, только исходя из того, что видит. Мышка очень боится и непрерывно рискует. Возможно, под камнем, где она спасается от орла, окажется змея. Убегая, мышка может попасть в западню или столкнуться с непреодолимым препятствием. Орел, напротив, видит очень далеко и очень четко. Орел видит, как мечется в поисках спасения маленькая мышка, он видит реку, овраг, лису, притаившуюся в траве. Он управляет своими возможностями, потому что видит их.
В сфере обслуживания это может выглядеть, например, так. Горничная или официант, боясь нареканий администратора, спешат сделать всё быстротем самым соблюдая важные, как им кажется, KPI. Уф, они справились, избежали гнева «лисы». Но вот беда: в спешке они забыли какую-то мелочь. И теперь недоволен клиент. А удовлетворение клиента для системы важнее всего. Видя эту систематическую ошибку, руководитель может сделать вывод, что администратор, перебарщивая с контролем времени, ставит под угрозу качествоа значит, благополучие всего бизнеса.
2. Система меняется только целиком. Влияние на одну из частей обязательно запустит «волновой эффект». Изменяя одноменяешь другое. Если мы действуем вслепую, воздействуем на одну из частей системы, не представляя, как поведут себя другие, то мы в ловушке. Чиним здесьломается там.
Предприниматели-основатели могут считывать построенную ими систему интуитивно (но только до тех пор, пока все процессы попадают в поле непосредственного контроля). Наемный менеджернет. Он обязан хорошо изучить систему, прежде чем влиять на нее. Часто происходит обратное: менеджер начинает делить систему на составляющие, решать проблемы локально, разбирать процессы на кусочки. Это не дает результата, а приводит к катастрофе и полному разрушению бизнеса. Хорошая цитата из книги «Пятая дисциплина» американского ученого и специалиста в области менеджмента Питера Сенге: «Если вы разрежете слона пополам, то не получите двух слонят».
3. Система живет и меняется независимо от нас. В какой-то момент она сама может запустить цепочку последствий в обратную сторону, повлиять на решения, сделать их вынужденными. Вынужденные решения отдаляют от желаемого результата.
Делюсь историей из своей практики. На предприятии назрела необходимость в изменении системы оплаты труда и мотивации. Руководство не принимало никаких решений, проблему просто отложили в долгий ящик. Демотивированный и непроизводительный персоналэто первое, что я увидела при вступлении на должность директора. Типичная революционная ситуация: верхи не могут, низы не хотят, а перемены необходимы. Пришлось принимать вынужденное решение и быстро внедрять систему мотивации. У нас не было времени и возможностей на вдумчивую проработку и тестирование. Действовать приходилось здесь и сейчасбыли ошибки, недовольство команды. Руководство в режиме реального времени вносило корректировки, объясняло, успокаивало. Итогпрограмму мотивации внедрили, но на ее доработку ушло почти два года. Если бы изменения в системе на предприятии заметили и проанализировали вовремя, я могла бы действовать на опережение, а значит, более продуманно и сбалансированно создавать мотивационную схему.
4. Системане сумма качеств ее частей, это новое качество. Части системы могут существенно отличаться друг от друга.
К примеру, «Президент-Отель» сложная и интересная система. Отдельные структурные подразделения проявляют активность, предлагают улучшения, толкают всю систему вперед. Консервативные подразделения выстраивают барьеры, контролируют, проверяют, тормозят. Контрактная служба, профсоюз или внутренний аудит отличаются от коммерческой или маркетинговой службы, как небо и земля. При этом любой отель, государственный в том числе, должен быть гибким, предвосхищать пожелания гостя, быстро меняться, быстро внедрять улучшенияа тут государственные закупки, непрерывный аудит и профсоюзное движение. Качества не складываются в сумму, сумма качеств создает новое качество. И все получается, система сбалансирована.
5. То, что хорошо для одной части, может оказаться разрушительным для всей системы.
У меня был неудачный опыт внедрения «дня знаний» для линейного персонала. «День знаний» это свободный от работы будний день, который сотрудник должен провести с пользой для своего образования. Посетить курсы, почитать книгу, обменяться опытом. О результатахсообщить своему руководителю. Здорово же: нематериальная мотивация, работа с вовлеченностью, платформа для образовательного лифта. Директора оценили по достоинствуучились, благодарили, приносили новые идеи. Остальныеуехали на дачу, на шашлыки, выпивать с друзьями. Мало того, что после «дня знаний» я в результате была вынуждена проводить еще и «день здоровья» (итогоминус два рабочих дня; неудивительно, что инициатива умерла, не успев родиться), так мы, ко всему прочему, прецедент создали. С одной стороны, когда пришло время для отчета, последовали сплошные претензии и недовольство: «зачем нам это надо», «лучше бы зарплату повысили», «делать Захаровой нечего» и так далее, но стоило отменить «день знаний», претензий прибавилось: «хороший был выходной», «вы не имеете права», «будем жаловаться».
Пытливый читатель может упрекнуть меня в том, что проблему можно было решить, используя разные подходы и мотивации для разных уровней персонала (то есть разной целевой аудитории с разными мотивационными запросами). Но я не ищу сейчас решений, уверена, они естьи действительно в грамотном подходе к целевой аудитории. Мне нужна эта история, чтобы проиллюстрировать глубокую связь между элементами. Кейс показывает, как благими намерениями в отношении одной части системы можно откровенно навредить другой части и всему бизнесу. Опять же потому что «причиняемое добро» не было проанализировано с позиции системы в целом.