ИЗМЕНЕНИЯ И РОСТ ТРЕБУЮТ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ СНОРОВКИ
А что, если бы я сказала, что птицам не нужны крылья они и без них способны долететь из пункта А в пункт Б? Ну или стала бы утверждать, что крылья, возможно, и нужны, но махать ими ни к чему и так полетят и долетят? Надо полагать, вы сочли бы это за шутку или блажь.
Так вот: эмоции для людей то же, что крылья для птицы. Жизнь для нас эмоциональное переживание. И работа как часть жизни также эмоциональный опыт. Человеческие существа плывут по волнам эмоций. Эмоции наши крылья, именно они переносят нас из пункта А в пункт Б. Безэмоциональный человек бескрылый человек. Величайшие взлеты и падения, свершения и ужасы всё это переживается нами именно эмоционально. Эмоции играют важнейшую роль в восприятии мира, друг друга и себя самих. А эмоциональная сноровка мера нашего умения парить на крыльях эмоций.
Дэниел Гоулман своей потрясающей книгой «Эмоциональный интеллект»3 перевернул наши представления о межчеловеческих взаимодействиях: оказывается, нет ничего зазорного в признании того, что все они строятся на простых человеческих чувствах, и наши взаимоотношения и совместные действия на работе не исключение. Каждому из нас необходимо понять и усвоить концепцию эмоционального интеллекта, ведь именно от безвластия рассудка над эмоциями проистекает большинство конфликтов от ссор и разводов до убийств и войн.
Но мало признавать важность эмоционального интеллекта, и многие это прекрасно понимают. В то время как он позволяет оценивать окрыляющие нас чувства качественно, книга «Единоплеменники» научит тому, как именно использовать свои крылья с максимальным КПД. Эту книгу можно считать своего рода продолжением «Эмоционального интеллекта», поскольку начинается она, по сути, с той точки, на которой предыдущая заканчивается, и развивает подхваченную идею дальше: раскрывает, как изменить поведение на подсознательном уровне таким образом, чтобы усилить свой эмоциональный интеллект.
Но как нам практически перестроить эмоциональное состояние для достижения желаемого, особенно в стрессовой ситуации, когда на нас обрушивается лавина безостановочных изменений? Понятно же, что всё далеко не так однозначно, как если бы мы просто могли сказать себе: «Ладно, давайте-ка смотреть на всё происходящее позитивно». Столь же бессмысленно и другим давать советы уровня: «Брось переживать, этим делу не поможешь, лучше соберись!»
Изменить эмоциональное состояние можно пошагово. Первым делом нужно уяснить, что для нас самое главное не то, что происходит, а смысл, который мы придаем происходящему. А придаваемый событиям смысл зависит от того, какими словами мы их для себя описываем. Если мы внутренне говорим о событиях позитивно, они вызывают у нас добрые чувства, а если негативно недобрые. Если от мысли о чем бы то ни было нам делается хорошо, это положительное переживание; если плохо отрицательное.
Зачастую мы осмысляем происходящее на полубессознательном уровне, однако сами выработанные в результате этого смыслы не просто влияют на наше поведение, но и могут существенно ограничивать возможности. Именно потому нам жизненно важно выносить смысловое значение, которое мы придаем происходящему, на сознательный уровень, дабы иметь возможность при необходимости его скорректировать.
Согласно модели нейролингвистического программирования (НЛП), человеческий организм всегда стремится к достижению наилучшего кинестетического самочувствия (то есть комплекса испытываемых ощущений и/или эмоций), которое, в свою очередь, ассоциируется у нас с тем или иным переживанием, что и обусловливает смысл, придаваемый нами пережитому опыту. На профессиональном языке НЛП это кратко называется «наилучшим K» или «K-оптимумом». При недостижимости наилучшего K организм стремится к состоянию, максимально приближенному к K-оптимуму. А поскольку мы испытываем то, что испытываем, непрерывно вплоть до полного завершения эпизода переживания, нам важно постоянно пребывать внутри реально происходящего и продолжать уточнять и уяснять для себя его смысл, изыскивать доступные нам K-состояния, в полной мере ценить и использовать их, прекратив внутреннее сопротивление, и переходить к визуализации того, чего мы хотим дальше.
Поясню на примере. Предположим, вы директор по продажам, а крупный оптовый клиент (приносящий вашей компании до 30% выручки по основному направлению деятельности) отказывается от дальнейших закупок. Итак, вам нужно либо найти другого клиента, либо пойти на сокращение персонала, а также, вероятно, отложить в долгий ящик инициативы чрезвычайной важности, а затем еще и каким-то образом объяснить всё случившееся правлению компании. Чувствуете, как плохи дела? Еще как плохи, причем реально плохи! И вам как директору по продажам, вероятно, захочется любой ценой избавиться от дурного самочувствия и настроения: уйти в отказ, самоустраниться, впасть в ступор или же выместить злость и досаду на подчиненных, вот только всё это создаст атмосферу взаимных обид, а не сотрудничества.
Однако попытка избежать недобрых чувств также не пройдет даром. Платой за это станут упущенные возможности. Самый эмоционально сноровистый директор по продажам в такой ситуации, вероятно, всё равно будет испытывать тяжелые чувства из-за потери важнейшего клиента. Странно было бы вообразить иное. Но при большой эмоциональной сноровке директору по продажам обязательно будет доступно и другое чувство ощущение вдохновения перед лицом трудностей. И вот такой директор по продажам поведет себя по-иному. Он не упустит случая переговорить с потерянным клиентом и точно выяснить, почему именно тот ушел. Чем давать волю негативным чувствам, являя тем самым слабость и расписываясь в неудаче, он постарается извлечь максимум из обратной связи с клиентом и стимула к росту, полученного в результате разрыва. Далее основное внимание он может уделить отзывам потерянного клиента и мобилизации команды для устранения недостатков основного предложения компании, дабы не растерять остальных клиентов по тем же причинам.
Такой гибкий маневр может привести к расширению интеграционных связей с каждым клиентом и, как следствие, к росту продаж топовой линейки продуктов и выручки от ее поставок каждому клиенту. Не было бы счастья, да несчастье помогло но чем именно? А тем, что директор по продажам осмыслил значение случившегося и в результате почувствовал, что делать.
Если мы хотим вдохновить людей на изменение поведения ради достижения лучших результатов, нам нужно сделать так, чтобы их (или наше собственное) К-состояние при новой модели стало лучше, чем при привычной рутинной работе, которая в настоящее время считается соответствующей наилучшему К (или максимально близкой к этому). Часть нашей лидерской работы добавлять как можно больше опций в меню выбора возможных вариантов поведения и других, и собственного. Это один из ключевых инструментов среди тех, которые вам предстоит почерпнуть из данной книги.
Восприятие переживаемого опыта можно корректировать. Мы это и делаем, изменяя его словесное описание самим себе (и, как следствие, придавая опыту определенный смысл), что приводит в итоге к изменению и наших чувств, и классификации пережитого опыта. И всё-таки временами мы помогаем и другим изменить свое внутреннее вербализированное отношение к происходящему, потому что еще одна рабочая задача лидеров помогать своим людям расширять границы самоидентификации и открывать им глаза на то, насколько широк на самом деле имеющийся выбор и сколь многое им в реальности подвластно.
Эмоциональная сноровка, по сути, сводится к способности выбирать для себя желаемое психоэмоциональное самочувствие и помогать другим делать аналогичный выбор. Если уподобить эмоции мышцам, то эмоциональная сноровка мера гибкости, силы и эластичной приспособляемости мышц к реальным нагрузкам. Располагая подходящими снарядами и методиками упражнений, вполне можно натренироваться таким образом, чтобы подобная сноровка прочно закрепилась в вашей организации на уровне мышечной памяти. А чем выше уровень эмоциональной сноровки компании в целом, тем меньше ей приходится «задумываться» о том, как сделаться более маневренной. Что это значит для вашей организации?