В отношении финансов: вы считаете ежемесячную выручку неудовлетворительной, поскольку постоянно испытываете нехватку денег. Но при этом не можете назвать точные цифры, потому что никогда не заглядываете в отчеты о потоках денежных средств (по сути, вы так и не научились в них разбираться). В результате вам приходится одалживать деньги на покрытие прошлых убытков или исполнение обязательств поставщика. Ваш бизнес перевернулся с ног на голову, так как текущая дебиторская задолженность покрывает прошлые счета, не связанные с генерированием этой прибыли.
В отношении персонала: вы так сильно хотите найти сотрудника на ту или иную должность (либо не желаете выполнять работу сами), что нанимаете того, кто первый согласится на предложение. Речь идет не только о людях, не обладающих соответствующими навыками и умениями, но и о тех, чьи воззрения идут вразрез с корпоративной культурой. В дополнение к этому вы не готовы платить за наем сотрудника, который мог бы добиться долгосрочных блестящих результатов на данной позиции, и вместо этого предпочитаете статистов. Вы полагаете, будто сможете обучить кого угодно, но не располагаете для этого ни временем, ни отработанной методикой. Вы навязываете команде свое «я». Будучи владельцем, вы и есть бизнес, поскольку выполняете самые важные задачи. Ваша схема организационной структуры похожа на ступицу (вы) со спицами (все остальные). Если вы отсутствуете или заняты, бизнес прекращает функционировать в должном режиме и приносить прибыль. Если, скажем, вас собьет автобус, ваш бизнес лишится будущего.
В отношении поставщиков: вы продолжаете обсуждать цены на каждый отдельный вид товара вместо того, чтобы выстраивать долгосрочные отношения с группой ключевых поставщиков. Всех поставщиков вы воспринимаете не как партнеров, а как препятствие на пути к успеху. У вас не находится времени, чтобы лично их посещать, и вам неинтересны их корпоративные цели.
В отношении семьи: вы всегда платите себе в последнюю очередь. По большому счету, составляя бюджет или готовя отчет о прибылях и убытках, вы никогда не предусматриваете пункт о вознаграждении собственника. Вы полагаете, что, пока компания держится на плаву, способ оплатить персональные счета отыщется как-нибудь потом. Вы все время придумываете отговорки для жены, объясняя, почему бизнес не может пока приносить больше денег. Ваша семья жалуется, что, когда вы работали по найму, зарплата поступала исправно и вы больше времени проводили дома. А теперь вам приходится работать по ночам и жертвовать семейными мероприятиями ради завершения тех или иных проектов. Но даже когда вы дома, ваша голова все равно забита мыслями о работе.
Вы отказались от долгосрочных инвестиций в упрочение бизнеса, поскольку сомневаетесь, сохранится ли компания в будущем. Вы руководствуетесь страхом, а не уверенностью. Окружающие замечают ваше отчаяние. Вы боитесь не найти денег на зарплату сотрудникам или оплату персональных счетов, и этот страх влияет на все ваши повседневные решения. Вы задаетесь вопросом: где же случился прокол?
Как выйти из тупика
Следуя приведенным ниже рекомендациям, вы начнете строить бизнес, а не просто работу.
1. Заново сформулируйте долгосрочное видение. Перечитайте первый бизнес-план, чтобы вспомнить, зачем вообще создавали свой бизнес. Что послужило для вас искрой и источником вдохновения? Опросите руководителей на ключевых постах, клиентов и консультантов. Соберите мнения людей – как сторонних, так и непосредственно вовлеченных в вашу деятельность – относительно этого видения и пути, который компания уже прошла. Стратегии и тактики могут меняться, но основные ценности обычно остаются неизменны.
2. Какую проблему поможет решить ваша компания? В любой экономике люди тратят на обезболивающие больше, чем на витамины. От какой «боли» ваш бизнес избавляет потенциальных покупателей? Прежде чем нацеливаться на тот или иной потребительский сегмент, необходимо определиться с болью и лекарством от нее. Ориентируйтесь именно на больное место, а не на потребности или желания, поскольку последних может быть недостаточно, чтобы потенциальные покупатели утруждали себя покупкой вашего продукта или переключились на вашу компанию.
3. Кто ваш клиент? Если вы не получаете прибыль, значит, занимаетесь благотворительностью. Большинство мелких компаний делают это ненамеренно. Но если вы не представляете, кто является вашим покупателем и как он может выйти на вас, то именно благотворительностью все и закончится. Описание целевого клиента должно быть очень детальным. Убедитесь, что он «страдает от боли», которую в состоянии излечить ваша компания. Вдобавок к этому укажите, мужчина это или женщина. Обозначьте возраст, уровень дохода, демографические показатели. Где он в настоящий момент совершает покупки или рассказывает о своей проблеме (онлайн или офлайн)?
4. Каковы ваши годовые финансовые цели? Цели должны описывать не только прибыль компании, но и ваш чистый заработок собственника. Вознаграждение должно включать разумную прибыль на вложенные деньги и время. Значение имеет не столько доход, сколько прибыль и денежный поток. Успешные сервисные компании имеют 20 % прибыли до уплаты налогов. У производителей прибыль зависит от уровня валовой маржи, но может доходить до 30 %. Для достижения финансовых целей вам не обойтись без скрупулезного полугодового планирования бюджета и ежемесячного ознакомления с финансовыми отчетами. Всегда ревностно оберегайте прибыль и не торопитесь вкладывать ее в расширение бизнеса.
5. Какие основные факторы успеха, ресурсы и инвестиции понадобятся вам для достижения поставленных финансовых целей? Составьте максимально подробный план. Перечислите три важнейших шага, которые подведут вас к цели. Например, нанять опытного операционного директора. Или, скажем, заполучить в клиенты крупный бренд, который будет рекомендовать вас другим клиентам. Сколько денег необходимо вложить в инфраструктуру и персонал для достижения цели? Определить это вам поможет анализ систем и умений. Перечислите навыки общения, в которых будет нуждаться компания, когда достигнет своих целей. Отметьте галочкой каждый навык, имеющийся у компании, и с какой вероятностью человек, им обладающий, останется работать у вас в течение нескольких ближайших лет. Аналогичный анализ рекомендуется провести в отношении инфраструктуры. Насколько компания может вырасти с учетом имеющейся инфраструктуры и помогут ли дополнительные функциональные возможности? Подумайте, без чего совершенно невозможно осуществить поставленную цель в отношении прибыли. Думайте наперед, чтобы системы и процессы не нужно было заменять каждый год. Можно ли сократить первоначальные вложения за счет серийных продуктов или «облачных» решений?
6. Как компания зарабатывает деньги? Крайне важно понимать все факторы, составляющие базовую модель выручки.
• Число клиентов. Бизнес нуждается в нескольких крупных или множестве мелких клиентах? Соответствуют ли такому типу клиентской базы инфраструктура, организационная структура и навыки общения?
• Доход на одного клиента. Каков среднегодовой доход, обеспечиваемый одним клиентом? Показатели среднего дохода могут вводить в заблуждение, особенно если у вас есть несколько крупных клиентов.
• Стоимость товаров или услуг. Каковы прямые издержки производства того или иного товара или услуги? Насколько возрастает или снижается стоимость в зависимости от объема? С этой зависимостью связана чрезвычайно важная валовая маржа, которая оказывает огромное влияние на чистую прибыль.
• Привлечение клиентов. Во сколько обходится привлечение одного клиента и какова средняя прибыль за период его активности? Каким образом привлекаются новые клиенты? Наиболее эффективные методы? Рекомендации и онлайновые отзывы должны стать существенным элементом любой стратегии привлечения клиентов.