Всего за 259 руб. Купить полную версию
Еще одной трудностью является то, что социальные предприниматели демонстрируют бо́льшую увлеченность своей идеей, нежели коммерческие. Поэтому им сложнее отойти от оперативного управления предприятием и организационной текучки. Но, с другой стороны, заинтересованность в решении социальной проблемы побуждает предпринимателей заниматься развитием, продвигать и тиражировать свою социальную бизнес-модель, и это является столь же мощной мотивацией для социального предпринимателя развивать и масштабировать свое дело, как и в случае коммерческой организации – мотивация увеличения прибыли и доли рынка.
Таким образом, социальное предпринимательство предлагает модели управления персоналом, способные обеспечить социальному предпринимателю высокую конкурентоспособность в рыночной среде.
При создании социального предприятия требуется решение следующих ключевых задач в сфере управления персоналом:
1. Поиск необходимого персонала, в том числе, возможно, и волонтеров;
2. Выбор наилучших кандидатов из имеющегося предложения на рынке;
3. Адаптация персонала с целью максимально быстрого включения сотрудника в работу;
4. Выработка стратегии, а также ее последовательная реализация по мотивации, делегированию и контролю деятельности каждого сотрудника.
Какие же инструменты используют предприниматели для реализации каждой из поставленных задач?
1. Для поиска необходимого персонала используется прежде всего грамотно составленная заявка на поиск персонала. Заявка помогает структурировать мысли и представления самого предпринимателя о том, какого специалиста он ищет, а также позволяет сделать поиск персонала максимально эффективным и изначально исключить тех кандидатов, которые не соответствуют необходимым требованиям, но могут счесть эту работу подходящей для себя в том случае, если объявление о вакансии составлено неопределенно. Именно на основе заявки составляется объявление о вакансии. Кроме того, заявка помогает:
• поставить цели (какую функцию должен выполнять сотрудник, каких целей должен достичь);
• сформулировать желательную мотивацию сотрудника;
• сформировать основу должностной инструкции;
• подготовить механизм адаптации и включения нового сотрудника в бизнес-процессы;
• понять, сколько времени придется тратить на обучение нового сотрудника.
В заявке на подбор сотрудника должны обязательно содержаться следующие элементы:
• должность;
• количество сотрудников;
• должностные обязанности;
• образование;
• профессиональные навыки, опыт, компетенции;
• прочие требования (пол, возраст, район проживания и т. д.);
• система вознаграждения.
Кроме того, уже для целей эффективного отбора персонала стоит определить список профессиональных, интеллектуальных, межличностных и мотивационных факторов, которые являются ключевыми для данной должности.
К интеллектуальным компетенциям относят способность быстро воспринимать большие объемы информации, быстро анализировать ситуацию, организованность, обучаемость и т. д.
К межличностным факторам – способность адаптироваться к меняющейся ситуации, способность работать в команде, проявление такта и дипломатичности в трудных ситуациях и т. д.
К факторам мотивации – настойчивость и последовательность в преодолении трудностей, готовность взять на себя дополнительную ответственность, понимание профессиональных задач и заинтересованность в выполнении обязанностей и т. д.
2. Для выбора наилучших кандидатов из имеющегося предложения на рынке используется прежде всего такой инструмент, как структурированное интервью. Структурированное интервью, как можно понять из названия, отличается от обычного интервью с кандидатом тем, что имеет четкую выверенную на практике структуру, позволяющую добиваться наилучших результатов при рекрутинге. В структурированном интервью можно выделить следующие этапы:
• установление контакта;
• оценка профессиональных навыков (работа с резюме, вопросы по предыдущей работе, конкретика);
• оценка профессиональной мотивации;
• презентация компании;
• получение обратной связи от кандидата;
• обсуждение дальнейшего взаимодействия после собеседования;
• составление управленческого прогноза;
• принятие управленческого решения.
Последние два этапа проходят уже после непосредственного интервью с кандидатом.
Из всей этой последовательности действий наибольшие сомнения у нанимателя всегда вызывает оценка профессиональных навыков и мотивации сотрудника.
Психологи считают, что, анализируя поведение человека в конкретных ситуациях в прошлом и то, как он справляется с производственными и личными проблемами, можно получить правильные и близкие к действительности выводы, предсказать поведение человека в будущем. Это утверждение является основой метода проведения собеседования по принципу поведенческой компетенции.
Суть его заключается в обнаружении и анализе навыков и умений, профессионального опыта, особенностей поведения, предрасположенности к тем или иным поступкам, а также способностей кандидата. Это оказывает непосредственное влияние на успешное выполнение поставленных задач и завоевание авторитета.
Но здесь начинаются настоящие трудности. Иногда во время собеседования очень сложно сделать однозначный вывод о наличии тех или иных навыков, ведь иногда один и тот же факт может свидетельствовать о различных, порой даже противоречивых качествах.
Самый лучший способ избежать неоднозначных толкований – заранее спланировать и построить собеседование так, чтобы поставить вашего собеседника в условия, когда он сам подробно расскажет о своих достоинствах и промахах, приведет конкретные примеры. Сделать это можно только на основании правильно сформулированных вопросов, опирающихся на факты.
Практика показывает, что невозможно выдумать или скрыть многое, так как зачастую элементы одной ситуации тесно переплетаются с поведением в другой ситуации, и достаточно легко заметить несоответствия или противоречия в ответах, при условии, что вы внимательно следите за ним и делаете записи. Сомнения можно разрешить с помощью дополнительных вопросов, которые, по сути, являются перефразированными предыдущими вопросами. Такие вопросы помогают получить наиболее полное описание ситуаций, прояснить все детали и устранить неоднозначность, получить дополнительное подтверждение или доказательства обратного и опровержение того, как это хотел бы представить кандидат[11].
Выше мы подробно рассмотрели основные аспекты, связанные с возможной мотивацией работников. В процессе структурированного интервью необходимо определить доминирующий мотивационный стимул или стимулы, которыми руководствуется кандидат при трудоустройстве на данную вакансию. Это могут быть:
• более сложная и интересная работа, профессиональный рост;
• карьера, рост статуса и личного влияния;
• обучение, профессиональный и личностный рост;
• стабильный набор обязанностей;
• стабильная / более высокая зарплата, наличие социальных программ;
• помощь людям, причастность миссии организации;
• возможность гибкого графика;
• возможность передать свой опыт, быть наставником;
• причастность к организации с точки зрения ее статуса и положения на рынке труда;
• возможность работать с высокой степенью автономии, само– организации и ответственности.
Примеры вопросов для оценки мотивации:
• Почему кандидат хочет заниматься этим делом?
• Почему выбрал свою профессию?
• На какой объем работы готов?
• Каковы ожидания от новой работы?
• Что ему нравилось и не нравилось в предыдущей работе?
• На что считает себя способным?
• Каких результатов хочет добиться через год, два, три, пять?
• Трудные ситуации, с которыми сотрудник сталкивался на предыдущей работе, и как он их преодолевал?
• Рассказать несколько историй успехов и провалов, как все происходило? Какие выводы сотрудник сделал для себя?
Последние два вопроса требуют развернутых ответов, а если кандидат испытывает неловкость и старается говорить кратко, интервьюер должен проявить максимальную доброжелательность и искренний интерес к собеседнику, чтобы он начал рассказывать. Многие представители работодателя создают на собеседовании обстановку строго экзамена, которая не способствует откровенному разговору. Эта тактика заставляет кандидата нервничать и ограничиваться короткими, и возможно, проработанными заранее заготовками. Поэтому потенциальному работодателю стоит с помощью разного типа вопросов (общих, рефлексивных, наводящих, открытых, провокационных) добиться от кандидата подробного рассказа о его предыдущем опыте, успехах, неудачах, профессиональном росте, мотивации, привычных схемах коммуникации с коллегами, клиентами и контрагентами. В каждом описываемом кейсе кандидат должен отразить, в чем заключалась задача и почему она возникла, каковы были его конкретные действия и каковы были конкретные результаты его работы.