Всего за 259 руб. Купить полную версию
Специалисты по менеджменту считают, что управленческий процесс на предприятии начинается тогда, когда предприниматель принимает на работу первого сотрудника. Но до этого необходимо провести большую подготовительную работу:
1. Сформировать организационную структуру предприятия, причем желательно «на вырост», чтобы при развитии предприятия и найме дополнительного персонала организационная структура дополнялась, как паззл, а обученные и доказавшие свою эффективность сотрудники вписывались в работу предприятия как на стадии запуска, так и на стадии развития и расширения предприятия;
2. Как правило, у социальных предприятий нет возможности тратить большие деньги на переманивание дорогих специалистов у конкурентов, поэтому надо быть готовым к тому, что нанимаемых сотрудников придется учить, постоянно повышая их квалификацию до нужного уровня. Поэтому систему обучения надо продумать еще до найма;
3. На рынке труда есть взаимная конкуренция: конкуренция потенциальных работников за рабочие места и конкуренция работодателей за квалифицированный персонал. И какая сторона в каждом конкретном случае окажется в более выгодной ситуации, решает прежде всего профессионализм обеих сторон. Нанимателю важно понимать, что, давая объявление о вакансии, он начинает продажу рабочего места. Объявление о вакансии должно заинтересовать будущего сотрудника, дать ему понимание не только предъявляемых к нему требований, но и перспектив работы в данной организации. Объявление о вакансии должно мотивировать к действию, не откладывая. В тексте желательно указывать срок окончания приема резюме. Многие работодатели считают, что уже самим фактом предложения работы они облагодетельствовали кандидата, и дальше можно только диктовать свои условия. С таким подходом можно искать персонал до бесконечности или найти, но абсолютно не тех людей, которые обеспечат успех предприятию;
4. Российский менталитет диктует свои рекомендации по отбору персонала: если западная культура предполагает индивидуальные собеседования по графику, то россияне ведут себя активнее, видя и чувствуя конкуренцию между претендентами на рабочее место. Для этого некоторые работодатели искусственно создают атмосферу конкуренции и ажиотажа, приглашая кандидатов в одно и то же время. Однако при этом процесс тестирования должен быть организован очень четко. Лучше, если конкурс проходит в несколько этапов, включающих в том числе и оценку практических навыков работы потенциальных сотрудников. Тестирование должно давать понимание, на сколько резюме соответствует действительности, а также возможности кандидатов для дальнейшего обучения, развития и работы в конкретной сфере с той спецификой, которую реализует данное социальное предприятие.
Например, организуется центр детского развития с инклюзивными группами для совместных занятий обычных детей и детей с особыми потребностями. Кандидат на должность воспитателя в такой группе, кроме педагогического образования, должен обладать спокойным, уравновешенным характером, терпением и терпимостью, навыком работы с разными детьми.
Важно, чтобы в процессе тестирования и отбора кандидатов не только работодатель, но и работник понимали, к каким выводам приводит тестирование, какая им дается оценка, а тем, кто отобран, должны быть подробно разъяснены условия и перспективы как стартовые, так и на будущее (в том числе по обучению).
Чтобы побудить отобранных кандидатов быстро принять решение о согласии или отказе от предложенных условий, время на размышление желательно ограничить: принять решение на месте сможет не всякий – многие считают необходимым обсуждать такие решения с семьей, но более одного дня на размышление давать не стоит, иначе забудутся трудности и эмоции, связанные с прохождением конкурса.
Первые принятые сотрудники станут костяком команды, именно с ними предприниматель может разделить задачи по подбору и организации производственных/складских/торговых/офисных помещений, наладке производства, построению системы продаж. На первом этапе можно обойтись без финансиста и бухгалтера, отдав эту задачу на аутсорсинг – это сэкономит драгоценное время, когда надо сфокусироваться на более важных задачах, ведь пока предприятие создает только плановые убытки;
5. Подбор персонала является одним из самых важных вопросов для деятельности предприятия: после работоспособной и экономически обоснованной бизнес-модели это главный фактор, обеспечивающий ему успех или неудачу. Поэтому было бы большой наивностью считать, что кто-то, кроме самого предпринимателя, сможет подобрать нужных для его дела людей; кадровым агентствам и другим специалистам по подбору персонала, как правило, поручают только первичный отсев кандидатов.
Многие российские предприниматели делают ошибку, сначала тратя драгоценное время на полный запуск производства, и только потом задумываясь о сбыте. Бизнес-консультанты советуют поступать по-другому. С самого начала стоит нанять хотя бы одного активного продажника, который сможет предварительно встречаться с потенциальными клиентами, налаживать связи, прощупывать, нет ли просчетов в маркетинговом плане – может быть, необходимо внести в продукт какие-либо изменения, пока производство находится в стадии формирования. С одной стороны, это даст дополнительные расходы по зарплате, но с другой – может сэкономить гораздо больше денег, если обнаружатся просчеты в маркетинговом плане.
Основное отличие системы мотивации от системы оплаты труда состоит в том, что сотрудник работает не потому, что должен, а потому, что хочет.
Так можно ли создать универсальную систему мотивации для коммерческих и социальных предприятий?
Универсальных систем мотивации не существует, однако есть ряд доказавших свою эффективность инструментов, которые можно применять по усмотрению руководства компании.
К этим инструментам относятся:
1. Создание системы оплаты труда с фиксированной и переменной частью. Одна доля переменной части оплаты труда связывается с достижением индивидуальных целей сотрудника, другая – с целями подразделения, третья – с целями организации в целом.
2. Желательно, чтобы доля переменной части оплаты труда была бы существенной для сотрудника.
3. По результатам квартала или года возможна выплата премии за выдающиеся результаты как отдельным сотрудникам, так и участникам проектных групп или отдельным подразделениям.
4. Создание демократичной открытой обстановки в коллективе.
5. Возможность с определенной периодичностью любому сотруднику встретиться с руководителем предприятия.
6. Уважительное отношение ко всем членам коллектива, особенно к вспомогательному персоналу.
7. Создание возможностей для профессионального и карьерного роста, ротации, работы сотрудников в разных проектных группах со сменой руководителей проектов.
8. Наставничество опытных сотрудников над новичками, благожелательное отношение к новичкам.
9. Чествование и награждение сотрудников, добившихся выдающихся результатов, поощрение лояльности сотрудников компании.
10. Открытое обсуждение проблем, привлечение всех сотрудников рабочей группы к поиску оптимального решения.
11. Постоянная практика прагматичной работы над ошибками по каждому проекту.
12. Открытая и всем понятная система санкций в случае ошибок или нарушения условий трудовых договоров.
У социальных предприятий есть дополнительные возможности для мотивации сотрудников: это миссия предприятия. Сознание того, что ты участвуешь в работе, которая напрямую помогает конкретным людям, и ты можешь увидеть этих людей и увидеть результаты своего труда – это очень мощная мотивация, и она действует не только в отношении самого социального предпринимателя, но и столь же эффективной она может быть и для наемных сотрудников.
Кроме того, при одинаковой зарплате, предлагаемой коммерческими и социальными предприятиями, как раз социальная миссия, грамотно разъясненная в ходе конкурса по отбору персонала, может стать весомым фактором для привлечения специалистов, сочувствующих целям организации. Таким образом, формируется лояльная команда, а дальше задача руководителя – развивать эту мотивацию, ставя перед сотрудниками не только экономические, но и социальные цели, рассказывая о достигнутых результатах всему коллективу, давая каждому сотруднику понимание его уникального вклада в достигнутый результат.
Однако отдельные социальные предприятия могут испытывать и дополнительные трудности по сравнению с коммерческими предприятиями. Эти трудности возникают в связи со спецификой решаемой социальной проблемы: например, предприятия, создающие рабочие места для инвалидов, должны учитывать специфику социальной изоляции, в которой длительное время находились люди с ограниченными возможностями, и создавать механизмы обучения и постепенной психологической, социальной адаптации сотрудников-инвалидов к требованиям современных бизнес-процессов. Нужно принимать во внимание и оценивать готовность потенциального сотрудника с ограниченными возможностями работать, потому что бывают кандидаты с явно иждивенческими настроениями. Очень помогает в таких коллективов наличие у руководителя ярко выраженных качеств дипломата.