Всего за 349 руб. Купить полную версию
Уилсон не сожалел о содеянном, но был расстроен тем, что не смог добиться достаточного финансирования для афганских умеренных сил – чтобы они смогли восстановить инфраструктуру, школы и государственную власть в стране[101].
Конгрессмен Уилсон был упорен в реализации своей миссии – изгнания советских войск с территории Афганистана. Он был прагматиком. Он был тверд. И он был успешен.
Сделать нечто важное
Переход от формулирования целей к действиям и далее – к результатам – может казаться последовательным, но редко бывает таковым. Происходящее не часто соответствует тому, что заложено в плане, и, как однажды выразился генерал Дуайт Эйзенхауэр: «При подготовке к боевым действиям я всегда считал, что планы бесполезны, но процесс планирования является абсолютной необходимостью»[102]. Он имел в виду, что планирование – творческое занятие. Вы думаете о возможностях и способах их использования. Затем в дело вступает действительность: люди и процессы – и тщательно разработанные планы идут насмарку.
Однако в подобных случаях все не так уж плохо, и именно тогда творческий подход к делу приобретает первостепенное значение. Руководители должны давать своим людям возможность проявлять гибкость в изменяющихся обстоятельствах. В частности, такая гибкость подразумевает самостоятельность в мыслях и поступках, свободу создавать альтернативные способы ведения дел, направленные на улучшение их собственной работы и работы других. Можно называть это инновацией, или прикладным результатом творчества.
В больших организациях инновации не являются единоличным мероприятием. Обычно они происходят по всей цепочке создания стоимости, говорит Дэн Дэнисон из бизнес-школы IMD. Он вспоминает, как Дэйв Робертсон, его коллега по бизнес-школе Wharton Пенсильванского университета, говорил, что инновации принято считать «своего рода мелодией, новым мотивом». Однако, по Робертсону, инновация является не мелодией, а аккордом, поскольку «величайшие инновации происходят одновременно в различных точках цепочки создания стоимости и на взаимодополняющей основе». Таким образом, в компаниях инновации являются плодами коллективных усилий всего предприятия[103].
Одной из точек сопротивления инновациям может являться косность менеджерского мышления. Как поясняет Дэнисон: «Сотни людей будут говорить «нет», и почти никто не скажет «да». Для того чтобы сделать что-то действительно новаторское, понадобится большая разъяснительная работа. А это потребует не только времени, но и сил, и ресурсов»[104].
Приступая к работе
Профессор менеджмента бизнес-школы Wharton Майкл Юсим считает, что процесс стимулирования инноваций имеет двоякий характер. Он настоятельно советует вовлекать в него сторонних лиц – либо в качестве независимых членов совета директоров, либо как советников, потому что «у них может быть другой взгляд на мир и интересные идеи относительно того, как можно стать эффективнее и изобретательнее в поиске новых продуктов или услуг». Но не менее важно задействовать способности и навыки людей внутри организации. У таких успешных компаний, как Cisco, Google и HCL Technologies, отлично получается черпать «творческие мысли у людей, находящихся в непосредственном контакте с рынком, и доводить их до уровня» высшего руководства. Как поясняет Юсим, в этих корпоративных культурах сотрудники не ждут «инновационных посылов сверху», а действуют самостоятельно[105].
Некоторые считают, что концепция инновационного развития противоречива по своей природе. Подавляющее большинство топ-менеджеров постоянно говорит о его необходимости, однако совсем не многие готовы разрешить своим людям рискнуть – хотя инновации подразумевают такую необходимость. Менеджеры отвечают за результат, и им нужно, чтобы люди выполняли свою работу. Поэтому в их представлении процесс творческого поиска обычно оказывается несовместим с выполнением обычной работы. Хотя и с сожалением, но это можно понять. И как же быть?
Генеральный директор фирмы Corporate Executive Board Том Монахан верит в волшебную силу словосочетания «Я не знаю». Для Монахана оно звучит не как признание в собственном невежестве, а как подтверждение того, что у топ-менеджеров не обязательно должны быть ответы на все вопросы. Важно быть откровенным с сотрудниками. Сообщите, что перемены неизбежны. Нельзя вводить людей в заблуждение и говорить, что все будет чудесно. Лицемерить по отношению к сотрудникам бесполезно, кроме того, это разрушает атмосферу доверия. Если вы честно скажете им, что чего-то не знаете, это не добавит им спокойствия, но они с уважением отнесутся к тому, что вы это признаете[106].
Относитесь к инновациям не как к следующему гениальному изобретению, а как к улучшению текущего положения дел. Безусловно, хотелось бы создать совершенно новый, продуманный и идеально выполненный продукт или уникальную услугу, однако это не всегда возможно. Более реалистичной задачей представляется поиск эффективных способов работы, которые, в свою очередь, позволят лучше соответствовать запросу потребителя. Можно назвать это инновациями с маленькой буквы. Другими словами, можно не пытаться изобрести новый iPhone, а неуклонно заниматься усовершенствованиями.
Мысль об усовершенствованиях естественным образом приводит к понятию прагматизма – то есть мышлению, направленному на получение практических результатов. Прагматизм – целеустремленная инновация.
В качестве генерального директора Том Монахан нацеливает своих сотрудников на инновационные подходы. Фирма растет, и ее деятельность распространяется на другие континенты. То, что еще вчера было полезно, может оказаться несостоятельным уже завтра. По выражению Монахана: «Мы почти уверены в том, что наши достижения в будущем будут совершенно не похожи на то, в чем мы были успешны в начале деятельности»[107]. Главное – быть готовым работать по-другому.
Инновации связаны с риском, но, принимая риск, следует быть откровенным, продолжает Монахан. Это особенно важно в ситуациях, когда людям поручают руководство проектом, успех которого не гарантирован. Возможности могут быть налицо, но то же относится и к рискам. Необходимо создавать среду, в которой «люди будут согласны взяться за решение трудных задач». Монахан говорит, что очень важно, чтобы проекты, в которых присутствует существенная составляющая риска, были на виду и возбуждали интерес: «В определенных задачах надо делать акцент на их пользу с точки зрения приобретения новых знаний». Первостепенное значение имеет поддержка со стороны топ-менеджмента, поскольку «нельзя просто нажать на кнопку «пуск» и забыть об этом. Надо предоставлять ресурсы по мере необходимости». А в случае фиаско очень важно избежать появления ореола проигравшего – неудачу потерпела вся компания, а не конкретный руководитель проекта. Ведь именно компания поручила ему руководство. Монахан убежден, что такие меры не только помогают снизить риски, но позволяют людям чувствовать себя более комфортно в рискованных проектах[108].
По своей сути инновационный процесс подразумевает перемены, и для некоторых сотрудников это может представлять затруднения. Генеральный директор медицинской системы имени Генри Форда Нэнси Шлихтинг, руководящий работник сферы здравоохранения с тридцатилетним стажем, рассказывает о вопросе, который задал сотрудник: «Правда, как бы было здорово, если бы нам не нужно было больше ничего менять?» А я сказала: «Не совсем так, ведь вы же не считаете, что у нас все безупречно?» – «Нет», – признал сотрудник. «Вот поэтому нам и нужны изменения»[109].
Инновация должна дополнять цели организации. В медицинской системе имени Генри Форда целеполагание основано на трех ключевых факторах: доступность качественной медицинской помощи, высочайший уровень сервиса и внимательное отношение к затратам. Знание этих слагаемых позволяет сотрудникам организации получить ясное понимание целей своей работы. Шлихтинг поясняет: «В краткосрочном плане это даст нам возможность быть успешными с финансовой точки зрения…а хороший финансовый результат обеспечивает нам устойчивость и позволяет идти в ногу со временем»[110].
Понимание соотношения риска и выгоды
Говоря о рисках, Майкл Юсим из бизнес-школы Wharton ссылается на «систему управления рисками предприятия». Это значит, что в компании существует система условий срабатывания сигналов, оповещающих руководство о том, что уровень допустимого риска может быть превышен. «С такой системой люди могут чувствовать себя спокойнее, поскольку она позволяет формировать обоснованные мнения о рисках, которые будет нужно принять в расчет при проведении изменений в бизнесе», – говорит Юсим[111]. Он полагает, что управление рисками наилучшим образом используется в морской пехоте армии США. Офицеров морской пехоты учат работать с «фактором 70 процентов»: если получено 70 процентов информации и ее параметры вас устраивают, вы можете уверенно принимать на себя риск. Если фактор уверенности ниже 70 процентов, то, скорее всего, лучшим решением будет отказ. Но не стоит ждать поступления 99 процентов всей необходимой информации, поскольку к тому моменту время может быть упущено. Офицеров учат, что задача состоит в том, чтобы «не позволять идеальному решению стать врагом выполнения задачи»[112].