Виктория Ламанова - Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина стр 20.

Исполняя матрицу, нужно стремитесь к золотой середине. Если же товарной матрицы нет, должны быть хотя бы нормы остатков по группам товара, чтобы понимать, к какому количеству стремиться при заказе товара.

Каждая плановая заявка на подсортировку магазина должна осуществляться только после анализа фактических остатков на соответствие товарной матрице, и уже на основании результатов отклонения составляется заявка на необходимые недостающие позиции.

Самый простой вариант расчета: ТЗ = (остаток на начало месяца + остаток на конец месяца): 2.

Можно отталкиваться от продаж: ТЗ = продажи за месяц × % запланированного прироста.

Например, крем для лица «Счастье», остаток на начало месяца 12 штук, на конец 9 штук. Значит, (12 + 9): 2 = 11 штук должно быть в запасе, заказываем еще 2 штуки. Если отталкиваться от продаж, нужно заказать 3 штуки, а если мы планируем рост продаж, делаем корреляцию на увеличение.

Возникает вопрос – откуда взялась цифра 12 штук на начало месяца? Несколько вариантов: по планограмме такое количество можно разместить на полке, или столько штук планировалось продавать в месяц, или поставщик отпускает только упаковкой, в которой 12 штук. Любой бизнес очень индивидуален. Но, как правило, при расчете ТЗ отталкиваются от продаж и товарной матрицы.

В магазине, который работает более года, для расчета оптимальных товарных запасов можно использовать метод экстраполяции – это соотношение прошлых периодов к настоящим.

Например, по отчету по продажам в коллекции «топазы с фианитами» было реализовано 97 пар серег за год. Вычисляем средние продажи в день.

97: 365 дней = 0,54. Вычисляем ТЗ на неделю, исходя из средних продаж в день: 0,54 × 7 = 3,78 шт. Округляем в бóльшую сторону. Вывод: еженедельно нужно заказывать не менее четырех пар серег из коллекции «топазы с фианитами» в период обычных продаж.

Для оптимизации ассортимента есть отличный помощник, отчет по оборачиваемости товара. Он позволяет директору магазина определить:

• самый рентабельный и продаваемый товар и увеличить заказ этого товара;

• продаваемую ценовую категорию по товарам, внести предложения по изменению матрицы, увеличению товара этой ценовой группы в магазине;

• не пользующийся спросом товар и вывести его из ассортимента магазина или уменьшить заказ;

• периодичность пополнения товарного запаса по коллекциям, оценить его и грамотно управлять ассортиментом магазина.

Владельцу бизнеса отчет по оборачиваемости товара нужен для сравнения срока оборачиваемости и срока кредита. Если кредит предоставлен на 30 дней, а срок оборачиваемости 15 дней, значит, есть возможность расплатиться с долгом вовремя. Если же кредит предоставлен на 10 дней, а оборачиваемость составила 15 дней, для возврата кредита придется воспользоваться заемными деньгами, поскольку вложения в товар еще не вернутся.

Оборачиваемость товара может быть проанализирована по стоимости, количеству; для разных периодов (месяц, год); для одного товара или для категорий.

Оборачиваемость показывает, сколько раз за определенный период товар был продан (обернулся). Она рассчитывается как отношение товарооборота за период к среднему запасу товара за этот период.

ОБ = ТО за месяц: ТЗср ((товарный запас средний = товарный остаток на начало расчетного месяца + товарный остаток на конец): 2).

Например, анализируемый период – один месяц, запас стирального порошка в магазине – 160 штук, а продажи – 320 штук, значит, оборачиваемость равна: 320: 160 = 2, то есть запас товара будет полностью реализован два раза в месяц.

Как правило, директор магазина не занимается расчетом оборачиваемости, но знать, как это делается, нужно.

Как рассчитать оборачиваемость, очень подробно и доступно описывает в своих книгах по управлению ассортиментом Е. А. Бузукова.

Если нужно рассчитать оборачиваемость в днях, используют формулу:

ОБдн = ТЗср (товарный запас средний = (товарный остаток на начало расчетного периода + товарный остаток на конец): 2) × Д (количество дней): Т (товарооборот за это же количество дней).

Например, анализируется товарная позиция «Крем для рук» (в табл. «Данные продаж и запасов позиции “Крем для рук”» приведены данные по продажам и запасам за полгода).

Рассчитаем оборачиваемость в днях (за сколько дней мы продаем средний запас товаров). Средний запас крема – 328 штук, количество дней в продаже – 180, объем продаж за полгода составил 1701 штука.

Средний запас крема оборачивается за 34–35 дней.

Чем выше оборачиваемость запасов компании, тем более эффективна ее деятельность, тем меньше потребность в оборотном капитале и тем устойчивее финансовое положение предприятия при прочих равных условиях.

Рассмотрим пример расчета оборачиваемости товарного запаса за полгода.

На примере того же крема.

1-й вариант: Об. раз = 180 дн.: 34,71 дн. = 5,19 раз.

2-й вариант: Об. раз = 1701 шт.: 328 шт. = 5,19 раз.

Запас оборачивается в среднем пять раз за полгода.

Также интересен показатель уровня товарных запасов (УТЗ). Он характеризует обеспеченность магазина запасами на определенную дату, другими словами, на сколько дней торговли (при сложившемся товарообороте) хватит этого запаса.

Рассчитаем, на сколько дней хватит нам имеющегося запаса крема:

Итого: на 25–26 дней.

Можно рассчитать оборачиваемость не в штуках или других единицах товара, а в рублях или другой валюте, т. е. по стоимости. Но итоговые данные все равно будут коррелировать между собой, разница возможна только за счет округления чисел.

В каждой отрасли – свои нормы оборачиваемости товаров и запасов.

Мне всегда нравилось пользоваться отчетом по оборачиваемости, поскольку сразу становится понятно, какие товары, коллекции, группы товаров входят в ТОП-20 – 20 товаров, которые пользуются повышенным спросом у покупателей и должны быть в наличии в магазине ежедневно.

Отчет об оборачиваемости всегда похож на сводку о продажах по товарным коллекциям. Он позволяет проанализировать объем продаж, получение прибыли, которую обычно связывают с АВС-анализом товарных запасов, основанным на известном принципе Парето: 20 % усилий дают 80 % результата.

Согласно АВС-анализу, продукция подразделяется на три класса по выбранным критериям: сбыт, прибыль, покрытие затрат. Предполагается, что все продаваемые товары можно условно разделить на три группы – А, В, С. Они оцениваются по приносимому ими доходу. А – это товары, которые быстро продаются, имеют высокую наценку, дают 80 % прибыли, В – 15 % и С – 5 %.

Применение АВС-анализа позволяет ответить на следующие вопросы:

• на закупку какого товара в первую, вторую и последнюю очередь расходовать бюджет;

• какому товару достается больше/меньше внимания, времени, людских ресурсов;

• поставщики каких товаров требуют особых отношений;

• каков лимит хранения на складе, в магазине;

• на какой части товара следует делать акцент при продвижении;

• какой товар размещать на промоместах;

• как определять неходовые товары, применять соответствующие меры для их продвижения или утилизации.

Директору магазину нужно знать о существовании Матрицы БКГ – двумерной модели, которая используется для оценки конкурентной ситуации (другое ее название – матрица «темпы роста – доля рынка»). Этот самый распространенный в современном менеджменте инструмент анализа был создан Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консалтинговой группы.

C помощью Матрицы БКГ можно отслеживать и другую связь – оборота товара и прибыли. Пример построения модернизированной матрицы БКГ приводит Владимир Зотов[9].

Вернемся к анализу нашего отчета по оборачиваемости, который позволяет получить ответы на все вопросы по улучшению ассортимента.

Обычно в электронном виде отчет по оборачиваемости выглядит примерно так:

Первая колонка позволяет оценить, на сколько месяцев нам хватит товарного запаса. Оборачиваемость в месяцах показывает, за какое количество месяцев будет реализована данная коллекция в указанном ценовом диапазоне и с данной скоростью продаж.

Вторая колонка – на какую сумму товар продан по коллекции за анализируемый период (в рассматриваемом случае за один месяц).

Третья колонка – товарный запас в сумме. Конечный остаток – общий товарный запас на конец анализируемого периода. На него необходимо обращать особое внимание при высокой или очень низкой эффективности коллекции. Анализ этой колонки поможет принять решение об увеличении или сокращении ТЗ.