Всего за 449 руб. Купить полную версию
При самостоятельном принятии решения полезно задать себе вопрос: «Что бы вы посоветовали лучшему другу в этой ситуации?» или «А как бы поступил ваш руководитель?».
Есть следующие виды принятия коллективных решений, которые мы использовали в таких сложных ситуациях, как, например, «закрывать магазин или оставить работать».
Основными считаются мозговой штурм или синектика.
Мозговой штурмОсобенность мозгового штурма – исключение оценки идей. Обычно к нему прибегают в тех случаях, когда на «раскачку», изучение всех обстоятельств и подбор решений времени нет. Основные принципы:
• разнообразие участников;
• запрет на критику идей (это потеря времени);
• выдвижение («набрасывание») как можно большего количества идей;
• фиксирование на этапе предложения всех идей без исключения;
• принятие решения.
СинектикаСинектика – это разновидность мозгового штурма, в которой версии выдвигает постоянная группа. Критика выдвигаемых идей в этом случае допускается. Основные принципы синектики:
• обсуждение начинают не с проблемы, а с анализа отдельных признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;
• нельзя останавливаться на одной, даже самой привлекательной идее решения;
• столкнувшись с затруднением, следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;
• выдвижение идей зависит от мастерства, такта, находчивости руководителя обсуждения, его умения стимулировать творческое мышление участников.
Мне вспоминается мозговой штурм, на котором принималось очень непростое решение: закрывать или нет магазин. После многих предложений, выдвинутых в ходе мозгового штурма, глава компании спросил коммерческого директора: «А вы уверены, что арендная плата не поднимется?» Конечно, никто этого гарантировать не мог. И все наши предложения по оптимизации работы магазина – дополнительные тренинги для персонала, улучшение качества обслуживания, изменение структуры ассортимента – потеряли смысл. На два ключевых в данном случае фактора – доходы наших постоянных покупателей и расходы по аренде – мы повлиять не могли. После долгих дебатов глава компании сделал выбор сам. Вот так бывает в реальной жизни.
Разумеется, лучше принимать решение, опираясь на логику, тщательно взвешивая все за и против. Я предпочитаю расчертить лист бумаги на две части. В левой колонке я пишу все плюсы или преимущества, в правой все минусы или недостатки. И все становится ясно и понятно.
Когда допустимо (или приходится) полагаться на интуитивное решение:
• если принимать решение нужно срочно, в чрезвычайной ситуации;
• когда проблема незначительна и риски несущественны;
• когда не хватает информации для логического поиска и обоснования решения;
• когда есть много приемлемых вариантов решения и нет однозначных критериев выбора;
• когда нет возможности проверить различные решения экспериментально.
Приведу примеры удачных интуитивных решений директоров магазинов. Случай первый. Предновогодний торговый день, составлен график усиления смен, в торговом зале вместо четырех продавцов шесть. Но всех желающих купить наш товар продавцы консультировать не успевают. У директора нет времени созваниваться с руководством и спрашивать, оплатят ли рабочий день дополнительным сотрудникам. Она интуитивно принимает правильное решение, срочно вызвать на работу еще двух продавцов. Упускать покупателей и терять выручку нельзя.
Еще один пример правильно принятого интуитивного решения. Директор нового магазина делает дополнительную заявку на товар для торговли в праздничные мартовские дни. Она должна руководствоваться товарной матрицей, но видит значительное увеличение количества покупателей. Согласовывать с руководителем увеличение матрицы нет возможности, предположить увеличение продаж на основе данных прошлого года за аналогичный период также невозможно, новый салон. Она берет на себя ответственность и увеличивает заказ. Решение оказалось верным. Интуиция не подвела.
Попробуем сделать выводы из всего сказанного выше о принятии решений:
• наиболее эффективные решения принимаются в соответствии с алгоритмом принятия управленческих решений;
• в ряде случаев быстрые интуитивные решения эффективнее тщательно проработанных, но они всегда сопряжены с риском ошибки;
• успех коллективного принятия решений зависит от лидера команды.
Эффект – это множественность результатов
Эффективный директор магазина – это руководитель, который достигает максимальных результатов при минимальных затратах.
1. Знает законодательство, касающееся розничной торговли, и руководствуется им в своей деятельности.
2. Обладает запасом знаний, компетентен во всех аспектах работы магазина. Грамотно выбирает стили руководства.
3. Умело организует совместную работу: видит цель, ставит задачи, делегирует ответственность, добивается исполнения, контролирует, принимает решения.
4. Умеет отстаивать интересы коллектива.
5. Может повести людей за собой.
6. Берет на себя ответственность.
7. Обладает высокими моральными качествами (справедливость, объективность, чуткость, тактичность, честность и т. д.).
8. Обладает интеллектуальными способностями (наблюдательность, аналитичность, способность делать прогнозы, оперативность и т. д.).
9. Обновляет знания, умеет творчески решать задачи.
10. Поддерживает свой авторитет и имидж руководителя.
Однако для того, чтобы управлять, необходимы не только умения. У каждого директора магазина имеются управленческие ресурсы:
1. Организационные (статусные):
структурные (принимать/увольнять персонал);
дисциплинарные (поощрять/наказывать подчиненных);
административные (возможность отдавать распоряжения; контроль).
2. Технические (материальные):
информационные (регламенты, прайс-листы, рекламные материалы);
производственные (товар, оборудование, выручка, расходы);
рабочее время и рабочее место.
Как именно можно использовать эти ресурсы?
Очень важный навык для директора – принимать и увольнять персонал. От житейской мудрости и управленческой грамотности зависит сплоченность и работоспособность коллектива. Кроме того, директор может вносить предложения по увеличению количества продавцов, если поток покупателей увеличился и эта тенденция стабильна. Или инициировать сокращение штата, тем самым сэкономить или перераспределить в пользу оставшихся продавцов фонд оплаты труда. Повысить этими действиями рентабельность магазина.
Справедливое наказание и своевременное поощрение помогают воспитывать персонал. Прививают продавцам чувство ответственности и желание работать на результат.
Современный директор магазина умеет использовать финансовые ресурсы и управлять ими. Конечно, в первую очередь нас интересует управление объемами продаж, в идеале нужно добиться прироста объемов. Привлечь в магазин дополнительных посетителей без акций, организованных отделом маркетинга, мы не можем. Найти внутренние резервы вполне нам под силу, например, через управление показателем конверсии и его повышения, увеличение среднего чека и личной выручки каждого продавца.
У любого руководителя есть полномочия – право самостоятельно распоряжаться ресурсами с отчетностью вышестоящим коллегам. Грамотное и своевременное использование ресурсов и полномочий – это путь к успеху.
3. Аналитик
Основные показатели деятельности магазина
В декабре 2007 г. продажи в парфюмерно-косметических гипермаркетах «Арбат Престиж» были просто великолепными. После шести часов вечера в кассы выстраивались длинные очереди, и мы с трудом справлялись с покупательским потоком. Я предложила руководителю отдела розничных продаж организовать два дополнительных расчетно-кассовых узла. Было обидно, когда посетители оставляли полные корзины товара у кассы и уходили из магазина. Инициативу руководитель поддержал, но сказал, что нужно обосновать мое предложение с помощью построения кривой Лоренца. Что это такое, я понятия не имела. Поспрашивала коллег, порылась в книжках и Интернете и выполнила его задание. Однако зачем это было нужно, мне до сих пор непонятно, ведь необходимость дополнительных касс была очевидна.
Есть руководители, которые любят употреблять модные экономические понятия: EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization – показатель объема прибыли до уплаты налогов, отчисления расходов на амортизацию и процентов по кредитам), ROI (Return of Investment – показатель доходности инвестиционных вложений), не говоря уже об «отдаче на капитал», «эффективности денег» и «имидже в глазах инвестора». Я в своей директорской, менеджерской и кураторской деятельности никогда не использовала перечисленные показатели.