Всего за 449 руб. Купить полную версию
8. Централизация – работа сотрудников магазина координируется руководством. Распоряжения доводятся персоналу всех магазинов одновременно и в единой форме.
9. Иерархия – строгое подчинение. Каждый работник обязан знать, кто и кому подчиняется в компании, и беспрекословно исполнять распоряжения вышестоящих сотрудников.
10. Порядок – рабочее место должно быть у каждого сотрудника и он обязан содержать его в чистоте и порядке.
Из практики: в одном из вверенных мне магазинов приходилось постоянно делать замечания директору из-за присутствия пыли в шкафах и на прилавках. Добиться внятного ответа от продавцов, кто не вытер пыль, было невозможно. Приняли решение разделить магазин на несколько зон и сделать все прилавки именными. У каждого продавца появилась своя зона ответственности, свое личное рабочее место. Больше замечаний об отсутствии чистоты делать не пришлось.
11. Справедливость – уважение и справедливость руководителей к подчиненным.
12. Стабильность персонала – текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента.
Из практики. В ювелирной сети строгий учет всего товара. Недостачи – явление редкое. Но был магазин, где директор очень придирчиво относился к кадрам, пытаясь подобрать идеальный персонал. При каждой инвентаризации «всплывали» недостачи, возможно, вследствие ротозейства новичков или из-за обиженных уволенных. В итоге директора уволили. Новый руководитель набрал персонал, обучил, недостачи исчезли. Есть и другая история. Пришла работать в магазин продавец. Милая, доброжелательная, но абсолютно необучаемая. Не усваивала материал. Директор решила предложить ей уволиться. Но отношения у девушки в коллективе сложились прекрасные, весь персонал стал ее опекать. Через три месяца продавец сдала аттестацию, все сотрудники магазина дружно отметили это событие, которое сплотило коллектив. Они сами вырастили партнера.
13. Инициатива – предоставление возможности проявления личной инициативы работникам.
14. Корпоративный дух – сплоченность работников, единство силы.
Лично я готова подписаться под каждым из 14 принципов Файоля – все они работают в розничных магазинах.
А теперь коротко о том, как я применяла знания, полученные на тренингах, в повседневной работе.
Управление временем и планирование исполнения
Я всегда составляю список дел на неделю и разбиваю их по дням. Раньше записывала в блокнот, теперь перечень краткосрочных заданий самой себе пишу на листках-стикерах. Записи по долгосрочным проектам предпочитаю вести в электронном виде, используя специальные программы планирования. Мне, к примеру, удобно использовать электронный дневник. В «Магии Золота» руководитель настаивал, чтобы сотрудники все свои планы, задания, поручения фиксировали в программе «Документооборот». Это очень удобно не только сотрудникам, но и руководителю, так как список дел, спланированных по датам, всегда перед глазами. Легко мониторить, какие мои поручения выполнили сотрудники других отделов, так как при выполнении любого задания в программе ставится отметка об исполнении. И наш босс, открыв «Документооборот», видит, чем, как и когда мы занимаемся.
До внедрения компьютерных программ я, как меня научили на тренинге, записывала все свои дела на листки-стикеры и раскладывала их, руководствуясь принципом Эйзенхауэра о срочности и важности задач. Согласно этой теории, задачи делятся на:
Cрочные и важные – выполнять их нужно без промедления, стараясь не допускать, чтобы важные дела становились срочными.
Например, оплата налогов, услуг связи, коммунальных расходов, аренды, перезаключение договоров аренды, услуг.
Важные, менее срочные – обязательно установить срок выполнения.
Например, проверка стандартов выкладки, пересчет денег в ящике ККТ и сверка остатка с отчетом.
Срочные, менее важные – установить срок выполнения, можно перепоручить их выполнение.
Например, проверка подготовки продавца к аттестации, инвентаризация оборудования.
Несрочные и неважные – решаем по мере поступления и необходимости.
Например, телефонные звонки коллег, разбор корреспонденции, кофе-пауза.
Стикеры очень удобны при планировании рабочего времени. Самые важные напоминания я наклеиваю на экран компьютера и после выполнения задачи выбрасываю. Одна моя коллега придумала интересный способ мониторинга своих ежедневных дел. У нее на столе стоят два штырька для бумаг. На правый она нанизывает записки с невыполненными поручениями и делами, на левый – с выполненными. Очень наглядно видно в конце дня, насколько он был для нее продуктивным.
И еще одно правило: планируйте не более 60 % своего рабочего времени, 40 % оставляйте на непредвиденные дела.
Какие форс-мажорные обстоятельства могут возникнуть в течение рабочего дня? Телефонные звонки покупателей, разбор конфликтной ситуации между продавцами, жалоба покупателя и беседа с ним, трудности с оформлением возврата, претензии или предложения от арендодателей, срочный звонок или электронное письмо от руководства, требующее незамедлительного ответа.
Всегда нужно оставлять при планировании время для «подумать». Чтобы проанализировать работу свою и персонала, выдвигать новые инициативы и предложения для совершенствования своего труда и работы подчиненных.
Управленца от специалиста отличает умение думать, принимать решения и нести за них ответственность.
В «Магии Золота» мы для своих директоров составили «шпаргалку», чек-лист ежедневных дел. Выглядели они так:
Чек-лист директора (выдержка)Правила планированияСейчас этот список стандартных дел директора перевели в электронный вид в программе «Документооборот». Это очень удобно и полезно новым директорам и тем, у кого не очень хорошая память, ежедневно в электронной почте отражается «напоминалка», что сегодня нужно сделать.
Если вам не хватает рабочего времени на выполнение всех дел, составьте так называемый портрет рабочего дня. В течение дня фиксируйте все, что делаете, записывая время начала и окончания каждого дела. Затем проанализируйте, решение каких задач можно делегировать подчиненным, а на какие дела вам следует тратить меньше времени. Когда мы составили портреты рабочего дня наших директоров, многие были удивлены, обнаружив, что только на телефонные разговоры в день у них уходит более 40–60 минут рабочего времени. Вот вам и временной резерв.
Чтобы времени хватало на все, нужно составлять личные планы. Это очень важно.
На «поглотителях времени» стоит остановиться подробнее. Каждый из нас знает: бывают дни, когда работа кипит и спорится, все запланированное удается выполнить. А бывает, что, как ни старайся, ничего не успеваешь. Мешают нам «поглотители времени»:
• Попытка слишком много сделать за один раз.
• Отсутствие приоритетов в списке дел.
• Собственная неорганизованность: документы не разложены по папкам, стол завален бумагами.
• Нечеткое разделение труда, выполнение чужой работы, неумение делегировать обязанности.
• Неполная и несвоевременная информация, попытка решать сложные задачи без подготовки.
• Неэффективные совещания, долгие разговоры по телефону, болтовня на личные темы.
• Отсутствие самодисциплины, прокрастинация (синдром откладывания «на потом»).
• Спешка, нетерпение.
Определение целей и постановка задач
Менеджмент в магазине – это воздействие руководителя на подчиненного, при котором подчиненный изменяет свою деятельность. При этом директор должен четко представлять желаемый результат.
Чтобы исключить фразы продавца: «А я этого не говорил, а вы этого не говорили», пользуйтесь методом точки фиксирования общего понимания. При постановке задачи в беседе резюмируйте: «Правильно я вас поняла…», обобщайте: «Поправьте меня, если я ошибаюсь…»
Вспоминаю курьезный случай. Рабочий день в «Арбат Престиже». Ко мне подходит с улыбкой супервайзер и говорит: «Новый аромат выставили». Я решила поумничать, закрепить навыки, полученные на тренинге и отвечаю ей: «Правильно ли я поняла тебя, что ты забрала туалетную воду со склада, пересчитала ее, выставила на полку согласно планограмме и поставила ценник?» Она отвечает, уже без улыбки на лице: «Да, все именно так». Ушла озадаченная. Через пять минут возвращается. Настороженно говорит: «Я в чем-то провинилась? Я что-то сделала не так?» Я отвечаю: «Все в порядке, а что тебя смутило?» Супервайзер: «Вы так строго никогда со мной не разговаривали!»
Фраза, начатая с «Правильно ли я тебя поняла», заставила опытную сотрудницу усомниться в верности своих действий, хотя в отношениях с ней я уже давно использовала делегирующий стиль управления. Ставить перед ней стандартные задачи и тем более перепроверять, насколько она понимает их содержание, просто не было необходимости, она прекрасно знала свои обязанности и, выполнив свою работу, докладывала об успешном завершении.