Технология проведения реструктуризации и реформирования компании.
Программа реструктуризации. Программные средства описания организационной структуры и поддержки реструктуризации.
Разработка организационно-управленческой документации. Значение регламентирующих документов. Правильный и неправильный подход к регламентации. Разработка Положений: «Об организационной структуре», «О подразделении», «О внутрифирменной деятельности».
Основные понятия Системы менеджмента качества. Понятие «Качество». Эволюция управления качеством. Развитие стандартов ИСО по отраслям и аспектам деятельности. Цели и преимущества внедрения. Модель, позиционирование СМ К. Качество как стратегический фокус. Анализ процесса на основе информации. Обязательные процедуры СМ К. СМ К – интегратор системы управления.
Проект внедрения системы менеджмента качества. Проблемы внедрения. Применение методологии управления проектом. Структура проектной группы. Стадии проекта. Детальное планирование. Обследование и анализ действующей системы менеджмента. Начальное обучение персонала. Трудности при реализации проекта. Оценка эффективности системы качества.12.3. Пилотный проект по структурированию деятельности с дистанционной поддержкой
Рис. 12.3.1. Схема проектного офиса для разработки и внедрения организационных преобразований
На пилотном этапе реализации проекта по структурированию деятельности было принято решение выбрать в качестве пилотной зоны проекта развитие системы регламентации центрального аппарата корпорации и департамента электроэнергетики. В целях обеспечения оперативного обучения и подготовки «носителей компетенции» к работе проектной группы также привлечены сотрудники других департаментов (рис. 12.3.1).
На следующем этапе рабочей группой аналогичные работы проводятся по другим подразделениям корпорации.
Действия на этапе запуска проекта: проведение совещания с участием инженера-консультанта и членами проектной группы, по результатам которого назначается руководитель проекта от корпорации и подготавливается протокол, определяющий принципы и порядок деятельности проектной группы и руководителей проектов.
Создается база данных проекта, лекционные материалы (видео-лекции) и слайды со свободным доступом участников рабочей группы и их руководителей для ознакомления и использования в работе.
Разрабатывается и утверждается график работы проектной группы.
...Основные решения по структурированию деятельности представлены в табл. 12.3.1.
Таблица 12.3.1. Стартовые решения по структурированию деятельности
12.4. Выделение направлений деятельности корпорации
В ходе проекта сфера деятельности корпорации «TSC Group» была сгруппирована в четыре направления (рис. 12.4.1)
Рис. 12.4.1. Основные направления деятельности корпорации «TSC Group» При разработке продуктовой стратегии (рис. 12.4.2) учитывались следующие факторы.
...Рис. 12.4.2. Характеристики сегментации рынка
12.5. Бизнес-процессы верхнего уровня и модель ответственности за бизнес-процессы
Рис. 12.5.1. Модель процессов верхнего уровня «TSC Group»
Модель бизнес-процессов верхнего уровня представляет собой корневую агрегированную модель организации деятельности. В последующем выделять и рассматривать бизнес-процессы можно на различном уровне детализации. При построении бизнес-процессов верхнего уровня корпорации были выделены четыре сферы деятельности (рис. 12.5.1).
А. Сфера управления.
Б. Сфера основной деятельности:
• энергетика;
• строительство;
• производство;
• поставки и оптово-розничная торговля.
В. Сфера поддерживающей деятельности.
Назначение владельцев бизнес-процессов – ключевой момент внедрения процессного подхода и требований стандарта ISO серии 9000. Владелец бизнес-процесса наделяется значительными полномочиями и отвечает за:
• разработку, организацию и совершенствование бизнес-процесса;
• исполнение (цикл P-D-C-A) бизнес-процесса.
Для каждого бизнес-процесса верхнего уровня определяется подразделение-головной исполнитель. Ответственность за исполнение бизнес-процессов верхнего уровня фиксируется в модели ответственности руководителей за организацию и исполнение бизнес-процессов верхнего уровня и – в модели ответственности головных подразделений – за организацию и исполнение бизнес-процессов верхнего уровня.
Определение головных исполнителей бизнес-процессов верхнего уровня задает организационную структуру корпорации, состав и зоны ответственности первых руководителей. Переход на процессную организацию деятельности меняет организационную структуру корпорации. Это связано с тем, что процесс может не ограничиваться рамками одного подразделения, и создается «двойная» подчиненность – руководителю структурного подразделения и владельцу процесса.
Можно сформулировать основные направления деятельности владельца процесса (по терминологии ISO). Владелец бизнес-процесса:
1. Имеет все полномочия для инициирования перемен в бизнес-процессе по своему усмотрению и отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса.
2. Определяет состав функций, необходимых для выполнения бизнес-процесса, и организует систему сбора информации о ходе процесса.
3. Несет ответственность за постоянный мониторинг хода бизнес-процесса.
4. Определяет последовательность работ в бизнес-процессе и их взаимосвязь.
5. Определяет показатели и критерии эффективности бизнес-процесса.
6. Управляет ресурсами и информацией по бизнес-процессу.
7. Создает инициативную группу из исполнителей, поставщиков и потребителей бизнес-процесса, которая решает задачи по совершенствованию бизнес-процесса.
12.6. Функциональная детализация бизнес-процессов и модели функциональной ответственности
Рис. 12.6.1. Примеры функциональной детализации бизнес-процессов
Рис. 12.6.2. Примеры функциональной детализации бизнес-процессов (продолжение)
Рис. 12.6.3. Примеры функциональной детализации бизнес-процессов (окончание)Функции определяют необходимые действия корпорации для достижения своих целей (бизнес-процесс описывает порядок исполнения действий). Понятия «функция» и «процесс» используются как дополняющие друг друга при описании деятельности организации.