• Обеспечить наличие ресурсов и информации – установить, какие ресурсы и какая информация нужны для получения результата процесса, и обеспечить процесс всем необходимым. При выполнении этого этапа работ следует помнить, что владелец процесса является его неотъемлемой частью, поэтому выделение ресурсов для процесса и предоставление владельцу процесса информации о планах компании и плановых показателях процесса является обязанностью высшего руководства компании.
• Вести анализ процессов – руководители всех уровней, начиная с владельцев процессов, должны вести регулярный анализ поступающей информации, т. е. управление процессами в компании должно вестись на регулярной основе. Не стоит заниматься анализом информации от случая к случаю или каждый раз для принятия решения использовать информацию, собранную и обработанную по различным методикам.
• Реализовывать мероприятия для постоянного улучшения результатов процессов – руководители должны не только регулярно анализировать ход процессов, но и принимать решения по всем случаям отклонений показателей от установленных критериев.9. Регламентация и улучшение бизнес-процессов
Контент
Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность выполнения бизнес-процесса, ответственность и порядок взаимодействия участников бизнес-процесса (рис. 9.0.1).
Клиент (потребитель) бизнес-процесса – субъект (организация или лицо), получающий выход бизнес-процесса.
Поставщик бизнес-процесса – субъект (организация или лицо), предоставляющий вход бизнес-процесса.
Улучшение бизнес-процесса – изменения, повышающие качество и эффективность исполнения бизнес-процесса в системе заданных критериев.
Рис. 9.0.1. Моделирование бизнес-процесса
9.1. Разработка регламентов бизнес-процессов
Рис. 9.1.1. Методы улучшения бизнес-процессов компанииРезультаты проектирования и улучшений бизнес-процесса фиксируются в его регламенте.
«Регламент выполнения бизнес-процесса» предназначен для решения следующих задач:
• определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом;
• спецификация границ процесса (поставщики/входы, клиенты/выходы);
• спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса;
• описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса;
• определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности);
• спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов;
• регламенты работы владельца процесса по циклу P-D-C-A.
«Регламент» разрабатывается для каждого процесса из утвержденной руководством компании модели бизнес-процессов верхнего уровня. Разрабатывает регламент рабочая группа под управлением владельца процесса. Владелец процесса одновременно является заказчиком и руководителем работ. Руководитель проекта по компании в целом координирует деятельность рабочих групп по разработке подобных регламентов в подразделениях.
Структура информации «Регламента» и последовательность работ по сбору данной информации показаны на рис. 9.1.1.
«Регламент» оформляется в соответствии с требованиями оформления документов. Для целей стандартизации в компании может разрабатываться документированная процедура «Порядок разработки регламента выполнения бизнес-процесса».
Примеры структуры документа «Регламент выполнения бизнес-процесса» представлены в табл. 9.2.1,
форма матрицы ответственности по бизнес-процессу – в табл. 9.1.2, форма листа внесения изменений – в табл. 9.2.3, форма листа регистрации изменений – в табл. 9.1.4.
Таблица 9.1.1. Пример структуры документа «Регламент выполнения бизнес-процесса»Таблица 9.1.2. Пример формы матрицы ответственности по бизнес-процессу
О – ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы;
У – участвует в проведении работы;
И – получает информацию о проведении бизнес-процесса (работы) и результатах.
Список должностных лиц по штатному расписанию ( 1 – должность 1; 2 – должность 2; 3 – должность 3).
Таблица 9.1.3. Пример формы листа внесения измененийОтветственность за своевременный пересмотр документа и внесение изменений несет руководитель, утвердивший данный документ. Таблица 9.1.4. Пример формы листа регистрации изменений документа и его копий
Сопровождение «Регламента выполнения бизнес-процесса». Цели сопровождения «Регламента выполнения бизнес-процесса» следующие:
• контроль исполнения «Регламента выполнения бизнес-процесса» руководителями компании;
• анализ функционирования «Регламента выполнения бизнес-процесса», выявление причин отклонений от регламента;
• разработка мероприятий по улучшению «Регламента выполнения бизнес-процесса»;
• контроль исполнения мероприятий по улучшению «Регламента выполнения бизнес-процесса».
Обучение персонала использованию «Регламента выполнения бизнес-процесса» и аттестация. Перед тем как приступить к практическому использованию «Регламента выполнения бизнес-процесса», необходимо провести обучение персонала компании методикам управления бизнес-процессами. Обучение персонала проводится по следующим основным направлениям:
• ознакомление с принципами процессного подхода;
• ознакомление с требованиями стандартов ISO серии 9000:2000;
• ознакомление с «Регламентами выполнения бизнес-процессов» и инструктаж по их использованию.
Обучение сотрудников может проводиться в форме семинаров. Сотрудникам необходимо подготовиться к проведению семинара, ознакомившись с рекомендованными методическими документами. При проведении семинара-тренинга рекомендуется использовать конкретные примеры.
После проведения обучения сотрудникам дается 1–2 недели для самостоятельной подготовки.
После проведения самостоятельной подготовки сотрудники должны пройти аттестацию.
9.2. Контроль исполнения «Регламента выполнения бизнес-процесса»
Рис. 9.2.1. Виды количественного анализа модели бизнес-процесса «как есть»На практике нередко складываются ситуации, когда «Регламенты выполнения бизнес-процессов» не используются либо используются не в полной мере. На рисунке 9.2.1 представлена диаграмма типовых проблем с внедрением, характерных для начального периода эксплуатации «Регламентов выполнения бизнес-процессов».
Руководство не является потребителем системы управления. Анализ работы по подготовке и использованию справок о ходе процесса, протоколов анализа процесса и прочих документов, как правило, показывает, что руководители получают информацию о ходе процесса, но не выполняют регламенты анализа процесса и принятия решения по отклонениям.
Руководители не проводят статистический анализ процессов (за исключением процесса контроля качества), не планируют мероприятия по улучшению процессов, не проводят предупреждающие действия.
Существующие в компании «Регламенты выполнения бизнес-процессов» во многом являются для руководителей средством решения проблем, связанных с распределением ответственности и полномочий, а не средством для эффективного управления. В целом, руководство компании никак не мотивировано создавать более эффективную систему управления, основой которой должны служить существующие «Регламенты выполнения бизнес-процессов».
Сопротивление изменениям, работа по старинке, личный фактор. Интервью с руководителями и анализ документов показывают, что работа по выполнению требований «Регламентов выполнения бизнес-процессов» в части принятия решений является дополнительным бременем для руководителей.
Работа, в основном, ведется по привычной схеме: «Найти виновного и наказать его». Любая работа по совершенствованию бизнес-процессов воспринимается сотрудниками как «дополнительная», добавленная к «основной» деятельности.
Отсутствие системы контроля выполнения регламентов и решений. Отсутствие (невыполнение) «Регламентов выполнения бизнес-процессов», механизмов контроля выполнения регламентов и принятых управленческих решений приводит к тому, что руководители не мотивированы выполнять положения документов (описание процессов, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работников компании) и исполнять принятые решения (рис. 9.2.2).Рис. 9.2.2. Основные методы и принципы совершенствования модели «как есть»
В компании складывается ситуация, когда каждый руководитель считает (по крайней мере, выражает мнение), что он делает все необходимое, а плохо работает кто-то другой. При этом из-за старого менталитета руководителей графа «Претензии к другим процессам» в справке о ходе процесса остается, как правило, незаполненной. Наблюдается примерно следующий образ мыслей руководителей: «нельзя обижать соседа, а то он в другой раз обидит меня». Таким образом, администрация и персонал «встают по разные стороны баррикады».