Верхний уровень модели соответствует диаграмме VAD (от англ. value-added-chain diagram – диаграмма цепочки добавленной стоимости). При таком подходе к основным относятся все процессы, непосредственно влияющие на добавленную стоимость предоставляемых бизнесом продуктов и услуг. К вспомогательным относятся процессы, формирующие инфраструктуру компании и обслуживающие их процессы. Строго говоря, разнесение не является строгим и зависит от принятых договоренностей по моделированию в рамках общего контекста решаемых при моделировании задач.
...Рис. 8.5.2. Архитектура модели процессов верхнего уровня, добавляющих стоимость
8.6. Отраслевой пример. Модель бизнес-процессов верхнего уровня дистрибьюторской компании «Супер Моторс»
Рис. 8.6.1. Модель процессов верхнего уровня компании «Супер Моторс»
Деятельность достаточно типовой компании с условным названием «Супер Моторс» направлена на продвижение автомобилей известных мировых производителей на российском рынке, поддержку и развитие дилерской сети, осуществление генерального импорта автомобилей ряда производителей, а также послепродажное обслуживание автомобилей и поставку запасных частей.
Все процессы верхнего уровня разделяются на основные и поддерживающие.
Поскольку деятельность компании сгруппирована по направлениям бизнеса, процессы привязываются к компании в целом или к бизнес-направлениям.
В итоге в компании исполняются следующие основные процессы:
• маркетинг и планирование сбыта;
• закупки;
• транспортно-складская логистика;
и поддерживающие процессы:
• управление финансовыми и материальными ресурсами;
• поддержка и развитие дилерской сети;
• управление информационными ресурсами и информационными технологиями;
• управление инфраструктурой;
• управление персоналом.
В рамках каждого бизнес-направления исполняются следующие основные процессы:
• продажи автомобилей;
• послепродажное обслуживание автомобилей;
• продажи запчастей.
Интересной особенностью модели является группировка основных бизнес-процессов по бизнес-направлениям (дивизионом) и выделение общекорпоративных процессов – как основных так и поддерживающих.
8.7. Пример. Модель бизнес-процессов верхнего уровня группы компаний «Супер Дистрибьютор»Рис. 8.7.1. Модель процессов верхнего уровня группы компаний «Супер Дистрибьютор»
Деятельность группы компаний «Супер Дистрибьютор» направлена на продвижение продуктов известных производителей на украинском рынке, поддержку и развитие дилерской сети.
Деятельность компании сгруппирована по бизнес-направлениям:
• бизнес-направление 1 – сетевая розница;
• бизнес-направление 2 – сетевая розница;
Процессы, исполняемые группой компаний, объединяются в модели верхнего уровня в три блока (см. рис. 8.7.1):
• управление группой – процессы стратегического планирования и управления на уровне головной компании;
• основные бизнес-процессы, формирующие основной бизнес группы компаний, реализуемые на
– уровне головной компании;
– дочерних и аффилированных компаний группы;
• поддерживающие бизнес-процессы, формирующие инфраструктуру и обслуживающие основные и управляющие процессы, реализуемые на уровне головной компании или другими компаниями группы.
В итоге все процессы, исполняемые группой компаний, привязываются к головной компании или к предприятиям группы, и в рамках группы компаний применяется следующая группировка процессов верхнего уровня:
• процессы управления группой компаний в целом;
• основные процессы, исполняемые головной компанией;
• основные процессы, исполняемые предприятиями группы;
• поддерживающие процессы, исполняемые головной компанией или другими компаниями группы.
Такое представление и группировка процессов верхнего уровня отражает особенность конкретного распределения зон ответственности между центром управления группой и предприятиями группы.
8.8. Пример. Моделирование бизнес-процессов в группе компаний «Волга-Днепр»
Рис. 8.8.1. Направления использования модели процессов верхнего уровняВ числе основных услуг группы компаний «Волга-Днепр» значится представление регулярных и чартерных авиаперевозок.
Модель процессов верхнего уровня группы компаний используется в следующих приложениях (см. рис. 8.8.1):
• как компонент корпоративной архитектуры при описании деятельности компании и распределении сфер ответственности за исполнение процессов;
• как исходное описание при составлении карты процессов верхнего уровня;
• как исходное описание при составлении классификатора процессов группы компаний;
• как исходное описание при составлении классификатора функций группы компаний, последующего закрепления функций за звеньями и составления положений о предприятиях группы и составляющих их подразделениях;
• как исходное описание при составлении алгоритмических описаний исполнения процессов, используемых в системе менеджмента качества;
• как исходное описание при составлении детализированных алгоритмических описаний исполнения процессов, и диаграмм потоков данных, используемых при автоматизации процессов исполняемых компанией.
Основные принципы построения модели процессов верхнего уровня.
• Процессы верхнего уровня делятся на три группы:
– управленческие процессы;
– основные процессы;
– поддерживающие процессы и представляются в виде модели процессов верхнего уровня (см. рис. 8.8.2).
Основные процессы в группе привязываются к двум основным видам услуг – регулярным и чартерным авиаперевозкам.
• На основании модели процессов верхнего уровня составляется карта процессов верхнего уровня, на которой основные процессы представлены в виде упрощенных алгоритмических описаний и связями с другими процессами (описываются как связи входов и выходов процессов).
• На основании модели процессов верхнего уровня составляется классификатор процессов с детализацией на подпроцессы (функции).
• Отдельные процессы детализируются в виде набора функций, отражающих однородные повторяющиеся операции и являющиеся вложенными в соответствующий процесс.Рис. 8.8.2. Модель процессов верхнего уровня группы компаний «Волга-Днепр»
• Классификатор процессов и детализированная карта процессов используются как исходное описание при построении технологических карт процессов в системе менеджмента качества. Технологические карты процессов показывают потоки материалов и информации между шагами процессов, а также исполнителей конкретных шагов.
• Технологические карты процессов системы менеджмента качества используются как исходное описание при построении диаграмм потоков данных при автоматизации процессов.
• Классификатор процессов используется при формировании функций подразделений и положений о предприятиях группы и входящих в них подразделениях.
8.9. Общая программа действийРис. 8.9.1. Алгоритм построения сети процессов в организациях согласно стандартам ISO
Общая программа построения в организации сети процессов изложена в п. 4.1 МС ISO 9001:2000 [14–16].
В рамках объявленной программы компания должна (см. рис. 8.9.1):
• Выявить процессы – определить объекты управления, из которых состоит компания, сколько таких объектов должно быть в компании. Чем занимаются эти объекты, какую приносят прибыль для компании, в чем заключается «полезность» каждого объекта для компании.
• Определить их последовательность и взаимосвязь – выявить, в какой последовательности выполняются основные и вспомогательные процессы, как они взаимосвязаны между собой, что производит каждый из процессов, кому и в каком виде передает.
• Определить критерии и методы для измерения результативности процессов – построить систему обеспечения владельца процесса информацией о ходе процесса. Установить однозначные «правила игры» между владельцами процессов и высшим руководством компании. Определить, по каким методикам и какие показатели будут измеряться для того, чтобы можно было оценить степень эффективности каждого из процессов и управления ими. Установить критерии оценки для каждого из показателей.
• Обеспечить наличие ресурсов и информации – установить, какие ресурсы и какая информация нужны для получения результата процесса, и обеспечить процесс всем необходимым. При выполнении этого этапа работ следует помнить, что владелец процесса является его неотъемлемой частью, поэтому выделение ресурсов для процесса и предоставление владельцу процесса информации о планах компании и плановых показателях процесса является обязанностью высшего руководства компании.