Шаг 2. Создаем список всех возможных компетенций, которые только могут нам понадобиться.
Шаг 3. Профилируем каждую операцию по компетенциям – определяем, какой уровень развития компетенций нужен, для того чтобы эффективно выполнять данную операцию.
Шаг 4. Выделяем набор операций, характерный для каждой должности.
Шаг 5. Автоматически получаем профиль компетенций должности – теперь мы знаем, какие компетенции на каком уровне нужны на каждой из позиций.
Конструирование требований к должности:
1. Составляем полный список операций.
2. Создаем список компетенций.
3. Профилируем каждую операцию по компетенциям.
4. Определяем операции для каждой должности.
5. Получаем профиль компетенций должности.
Шаги 1–3 подготавливают конструктор. После того как они однажды выполнены, мы можем легко получать профиль каждой новой (и старой, если нужно пересмотреть состав ее обязанностей) должности, определяя ее ответственность за операции, а затем автоматически «собирая» необходимые для работы на этой должности компетенции.
Конструктор компетенций на примере продажи консалтингового продуктаПриведу пример из области консалтинга. Возьмем процесс продажи новому клиенту по входящим запросам и представим себе, что мы имеем дело со стратегической организацией работы по должностям. Для простоты предположим также, что мы принимаем «серьезные» запросы – на крупные проекты от крупных организаций.
Шаг 1. Создаем список операций, из которых складывается деятельность сотрудника.
1. Первичный телефонный разговор с потенциальным клиентом.
2. Подготовка и отсылка потенциальному клиенту стандартных материалов с сопроводительным письмом.
3. Встреча с клиентом для снятия запроса.
4. Подготовка коммерческого предложения.
5. Переговоры с клиентом о содержании задачи.
6. Финальный ценовой торг[17].
Шаг 2. Создаем список всех возможных компетенций, которые только могут встретиться.
Вот список возможных компетенций (не всех, а только тех, которые могут понадобиться для профилирования перечисленных выше операций):
• умение устанавливать первичный контакт;
• умение трансформировать формальный запрос в содержательное обсуждение;
• пунктуальность;
• убедительность;
• навыки ведения интервью для снятия запроса;
• построение долгосрочных отношений;
• системное мышление;
• умение писать (стилистика, грамотность);
• творческое мышление;
• знание ценовой политики «ЭКОПСИ»;
• навыки ведения переговоров;
• настойчивость в коммуникации;
• мотивация достижений;
• технология win-win.
Шаг 3. Профилируем каждую операцию по компетенциям – определяем, какой уровень развития компетенций нужен, чтобы эффективно выполнять данную операцию.
Для простоты возьмем только два уровня: базовый (Б) и выдающийся (В). Тогда у нас получится такая матрица (табл. 5.3).
Шаг 4. Профилируем каждую должность по операциям, т. е. строим матрицу ответственности, которую мы уже обсуждали в главе 2 (табл. 5.4). В данном случае я рассматриваю только две роли: О – ответственный – отвечает за финальный результат; У – участвует, помогает.
Шаг 5 – автоматический. Получаем профиль должности. Теперь мы знаем, какие компетенции на каком уровне нужны на каждой из позиции.
Может возникнуть вопрос: если для операции требуется определенный уровень развития компетенций, а операцию совершают два человека (один – как ответственный, а другой – как участник), то кому из них «приписать» нужную компетенцию? Обоим? Только ответственному? Я бы ответил так: достаточно, чтобы компетенцией обладал один человек, причем это может быть как ответственный, так и участник.
Рассмотрим это утверждение на примерах:
За переговоры с клиентом отвечает консультант, а менеджер по продаже участвует в переговорах. Эта операция требует умения строить долгосрочные отношения. Достаточно того, что такая компетенция присутствует у консультанта, менеджер по продаже (который подхватывает контакт и передает его консультанту) может без этой компетенции обойтись.
Другой случай: за создание концепции коммерческого предложения отвечает опять же консультант, а помогает ему руководитель направления. Для этой деятельности требуется системное мышление. В данном случае помощь – это коучинг, поддержка. Представим себе, что системное мышление отсутствует у консультанта (увы и ах, но так вышло: аналитическое есть, творческое есть, а системного нет). Деятельность все равно может быть успешно выполнена, если данная компетенция есть у руководителя направления: он задаст правильные вопросы консультанту и поможет ему системно подумать над концепцией предложения. Таким образом, в данном случае достаточно наличия этой компетенции у участника деятельности, а ответственный может без нее обойтись (отвечать за финальный результат – концепцию – будет консультант, при этом он привлечет ресурс – руководителя – с необходимой компетенцией).
Профили же получаются такие, как показано в табл. 5.5.
Обобщая стратегический подход: процессы – хребет, остальное – мясо
Итак, мы «навесили» на бизнес-процесс еще одну составляющую – компетенции. Если вспомнить, что к процессам можно привязать и факторы трудозатрат, то теперь мы видим все то «мясо», которое нужно нарастить на процессный «хребет» при стратегическом проектировании системы управления (рис. 5.3).
Начав с процессов, мы теперь знаем, за что отвечает Иванов, сколько ивановых нужно, по каким компетенциям их отбирать, по каким критериям премировать, а также чему учить и кого продвигать на более высокую позицию. Согласитесь: системная красота!
Скажу несколько слов про обучение в рамках инженерного подхода к человеческой душе (рис. 5.4). Тут, как всегда у инженеров, все просто:
• оцениваем;
• накладываем оценку на профиль – видим разрывы;
• обучаем.
Казалось бы – как иначе? Однако чуть позже в этой главе мы увидим, что существует и другая логика.
Ну, а пока можно начать размывать созданную красоту, обратившись к опыту оппортунистов.
Эмпирический подход к созданию компетенций – движемся к оппортунизму
Вместо коронной фразы «а в реальной жизни все по-другому» я на этот раз собираюсь сказать другую фразу: в жизни все по-разному.
Много лет назад я работал тренером и однажды проводил тренинг для продавцов компании Stoltz Power (одна из сфер деятельности этой компании – производство электрооборудования для промышленности): корпоративный офис Stoltz разработал коммерческие компетенции и поставил задачу оценивать и развивать их.
Говоря более точно, это был не тренинг, а мероприятие в специально придуманном мною для этой цели формате – «центр развития». Я делил группу на две части: одна часть участвовала в упражнении, которое позволяло проявить компетенции, а другая проводила наблюдения по специальным бланкам. Затем подгруппы менялись ролями. Потом мы разбирали ошибки, правильное и неправильное поведение, и члены группы давали друг другу обратную связь о том, как им удалось проявить компетенцию в каждом из упражнений.
Компетенции относились к навыкам продажи: «планирует», «выявляет потребности», «проводит презентацию предложения в терминах выгоды» и т. д. В каждой группе у нас оказалось несколько «правильных» человек, которые прежде уже бывали на тренингах по продажам, прочли нужные книги и потому уверенно демонстрировали ожидаемое поведение. Все они, как правило, имели неплохие результаты продаж. Но был еще один участник – затрапезного вида непонятливый мужичок из инженеров в плохо сшитом измазанном костюме, к тому же косноязычный, неконтактный и явно неспособный провести презентацию чего бы то ни было и в каких бы то ни было терминах… Во всех упражнениях он получил закономерно низкие оценки. Каково же было наше удивление, когда мы узнали, что самые высокие объемы продаж – именно у него! Я заинтересовался этим феноменом и решил проинтервьюировать мужичка. Оказалось, что продает он следующим образом: приходит к главному энергетику завода и предлагает пойти в цеха. В цехах они с риском для жизни лазают по трансформаторам и щитовым (понятно, почему у него перемазанный костюм), и мужичок по ходу дела удрученно качает головой и приговаривает: «Сгорит…» – и еще на причудливой смеси технических терминов и мата, которую я не в состоянии воспроизвести, доходчиво объясняет, почему именно и когда именно сгорит. Через пару-тройку часов они возвращаются в кабинет главного энергетика – запыленные, усталые – и немедленно начинают составлять техническое задание на заказ от Stoltz.