• про надежность, или честность, или этичность, или корпоративность – в общем, про то, что человек следует социальным, человеческим и корпоративным нормам;
• про командную работу – без этого никуда.
Чаще всего есть еще что-либо:
• про «голову» – аналитическое мышление, или принятие решений, или планирование;
• про активную жизненную позицию – инициатива, лидерство;
• про саморазвитие (хотя, возможно это стоит отнести не к универсальным, а к специфичным для отдельных компаний компетенциям).
Если эти компетенции нужны каждой компании и присутствуют во всех корпоративных моделях, то чем, спрашивается, корпоративные ценности (компетенции) разных компаний отличаются друг от друга и нужно ли, чтобы они различались?
Сходство корпоративных моделей ценностей и компетенций отражает тот факт, что люди, полезные бизнесу, имеют много общего. Любому правильному бизнесу[13] нужны люди мотивированные, этичные, командные, способные думать, инициативные, стремящиеся к развитию. В семейной жизни, возможно, нужен другой набор качеств, но почти в любом деле (будь то бизнес, или путешествие на Северный полюс, или игра в футбол) описанный набор будет востребован.
Сходство корпоративных моделей ценностей и компетенций отражает тот факт, что люди, полезные бизнесу, имеют много общего.
Зачем же тогда делать разные модели? На этот вопрос есть несколько ответов.
Во-первых, все-таки у каждой компании есть своя специфика:
• если у нас высокотехнологический бизнес, мы наверняка захотим от людей креативности;
• если производственный – мы захотим видеть ориентацию на качество и технологическую дисциплину;
• если предприятия раскиданы по всей стране – захотим географическую мобильность (чтобы сотрудник был готов переехать туда, «куда корпорация прикажет»);
• торговые компании, особенно розничные сети, обязательно введут клиентоориентированность;
• если предприятия компании расположены в разных странах, нужно, чтобы люди могли работать в разных культурах и с представителями разных культур – мы введем культурную адаптивность и кросскультурную восприимчивость.
Для каких-то видов бизнеса окажутся востребованными любознательность и широкий кругозор. Можно ввести такую компетенцию, как «понимание бизнеса» (например, это часто актуально для фармацевтических компаний, которые делают ставку на наем врачей: нанятые продавцы продолжают мыслить, как врачи, а мы от них хотим, чтобы они зарабатывали для компании деньги).
Во-вторых, существуют специфические личные ценности и убеждения первого лица – создателя компании, которые дополняют универсальный идеальный образ.
В-третьих, у компании могут быть стратегические задачи, диктующие специальные требования к людям (рис. 5.1).
Есть и еще одна причина для создания уникальной модели ценностей/компетенций: чтобы люди могли отождествляться с корпоративными ценностями, в этих ценностях должно быть что-то особенное. Да, есть международные торговые сети, и по содержанию их модель нам подходит, однако если мы повторим ее дословно, то люди не почувствуют гордости за свою компанию: модель (а значит, и компания) будет восприниматься как вторичное. И потому с целью приручения и воспитания человеческих душ правильно сделать собственную оригинальную версию, вложить в нее свою энергию, свои слова, даже если это почти не изменит содержание.
Уникальность корпоративных моделей ценностей и компетенций нужна для того, чтобы:
• отразить специфику компании и ее бизнеса;
• представить личные ценности и убеждения первого лица компании;
• помочь сотрудникам ощутить уникальность компании и отождествить себя с ее ценностями.
Нам нужны мотивированные люди? У нас есть множество способов назвать эту ценность/компетенцию и еще больше способов ее описать (табл. 5.1).
Да, мы хотим видеть эту компетенцию в своем наборе и понимаем, что она присутствует в корпоративных моделях еще тысяч компаний, но что мешает нам назвать ее оригинально? Если не нравится «страсть к достижениям», пусть будет «жажда рекордов» – смысл останется тем же. А хотите поформальнее – назовите «ориентация на результат».
Следует объяснить, почему я пишу слова «ценности» и «компетенции» через косую черту. По сути и то и другое задает образ человека корпорации, только ценности описаны на романтическом языке убеждений, а компетенции – на языке наблюдаемого поведения (так, чтобы можно было эти качества оценивать и развивать). Ошибка, которую совершают многие компании, применяя технологию выращивания человека корпорации, – создание различного наполнения для набора ценностей и набора компетенций. Командная работа по существу присутствует и там и там, только в одном из наборов она названа не «командной работой», а «командностью». Есть ценность «клиент» и компетенция «клиентоориентированность». Среди ценностей мы увидим профессионализм, а в компетенциях профессионализма нет, но есть аналитическое мышление. Как бедный сотрудник сможет следовать таким разношерстным, но при этом пересекающимся наборам требований? Он и запомнить-то все это не сможет. Даже HR-директор ошибется при попытке воспроизвести оба списка. А я встречал компании, где дополнительно к ценностям и компетенциям были введены принципы. На вопрос о том, что это, мне объясняли, что это принципы ведения бизнеса. Но наряду с партнерством и этичностью в этих принципах почему-то опять присутствовала ориентация на клиента и ориентация на совершенство. Ни дать ни взять – попытка тренировать память сотрудника, при этом еще и специально подбирая трудные упражнения (сложнее всего запоминать пересекающиеся списки).
Я убежден, что эффективная технология выращивания человека корпоративного требует создания единого набора, где одно и то же понятие расшифровано дважды: в терминах убеждений, чтобы рассказывать людям, и в терминах поведения, чтобы оценивать (табл. 5.2).
Оба описания важны, поскольку первое (ценностное) помогает донести до сотрудников саму идею, а второе помогает сотруднику понять, как конкретно эта ценность должна применяться, а также позволяет построить специальные HR-инструменты, направленные на оценку и развитие сотрудников.
Эффективная технология выращивания человека корпоративного требует создания единого набора, где одно и то же понятие расшифровано дважды: в модели ценностей – в терминах убеждений, а в модели компетенций – в терминах поведения.
За 20 лет работы «ЭКОПСИ» мы создали сотни корпоративных моделей компетенций[14]. Некоторые модели мне очень нравятся. В качестве примера яркого образа человека компании приведу модель, разработанную нами для одного из банков[15].
Во-первых, мы изначально решили, что модель ценностей и модель компетенций будут конгруэнтны (одинаковые названия, но разные описания).
Во-вторых, мы вместе с топ-менеджерами банка составили действительно уникальный набор самих ценностей/компетенций, отражающий важнейшие особенности банка. Банк был создан при участии руководства России и Казахстана с целью поддержки проектов, способствующей евразийской интеграции. В тот момент, когда мы разрабатывали модель, планировалось вовлечение в процесс остальных стран СНГ и открытие офисов в Киеве, Минске, Баку и других столицах стран СНГ.
Модель требовалась банку для того, чтобы объединить и сплотить людей, работающих в разных городах, сформировать сильную корпоративную культуру, которая не исчезнет при расширении компании, а также отобрать правильных людей в новых странах, на рынок которых выходит банк.
Мы создавали модель на стратегической сессии в великолепном пансионате в горах, а затем дорабатывали в режиме видеоконференции.
Часть ценностей/компетенций звучит достаточно спокойно и традиционно: ответственность, командность, профессионализм, развитие. И это правильно: банк должен иметь солидную уравновешенную консервативную репутацию, иначе никто не даст ему денег. Однако для сотрудников этого банка просто ответственности и профессиональности недостаточно: они должны выискивать, а иногда инициировать яркие проекты, способствующие интеграции стран Евразии. Часть этих проектов в краткосрочной перспективе могут быть убыточными. У банка есть геополитическая миссия, и его сотрудники – от первого до последнего – должны быть миссионерами. А потому мы сформулировали еще две ценности/компетенции, которые меня больше всего радуют: пассионарность и интернационализм.