Мы же говорим об оппортунистической организации: задачи часто меняются (увидели новую возможность – повернули к ней), какая целевая планка будет действительно трудной – заранее не скажешь, у сотрудника есть свобода набирать себе работу… Какая уж тут может быть формула привязки премии к фиксированному в начале года набору показателей? Единственный возможный вариант – оценка руководителем по итогам года.
Богу – Божие, кесарю – кесарево
Описанный выше подход хорошо работает у оппортунистических и справедливых руководителей по отношению к тем сотрудникам, деятельность которых не имеет одного ясно выраженного оцифрованного (денежного или объемного) показателя. Если же работа имеет очевидный объемный показатель, напрямую зависящий от усилий и квалификации сотрудника, то и оппортунисты создают премиальную схему, напрямую привязывающую премию к данному показателю.
Это относится, например, к работе продавца, забойщика в шахте, консультанта. Комиссионные для продавца и сдельная оплата для забойщика (прямая формула от одного показателя) необходимы потому, что без них не возникает чувства справедливости. Заметьте: я не говорю, что «иначе недостаточно стимулов». Стимулы могут быть самые разные – соревновательные, профессиональная гордость, просто «не могу работать плохо»; более того, если нет других стимулов, то комиссионных часто недостаточно, чтобы человек много продавал. Я ставлю другой акцент: в перечисленных профессиях человек не сочтет, что его оплата труда справедлива, если данный КПЭ не будет учтен.
Однажды к нам обратился клиент, который недавно реформировал систему оплаты труда продавцов и получил бунт, уход сильных людей и падение мотивации. До реформы у продавцов была традиционная комиссионная система. Новый генеральный директор решил, что она плохо поощряет продажу новых продуктов, а типовой набор продуктов «уходит» почти автоматически, и внедрил новую систему, похожую на систему КПЭ, где учитывались новые продукты, удовлетворенность клиентов и пр. И тут оказалось, что типовые продукты «автоматически» уходить перестали, а стали «уходить» люди. И объем продаж новых продуктов при этом почему-то не вырос…
Мы провели анализ ситуации и предложили не бороться с тем подходом, который люди считают справедливым, – вернуть комиссию. Новые продукты можно поощрить путем отдельной премии (или более высоким коэффициентом), если мы уверены, что их продажу нужно поощрять деньгами (вполне ведь могут быть и другие формы – например, мы решили провести тренинг по техникам продажи, где все кейсы и все отработки делались на материале новых продуктов, – и это само по себе очень сильно стимулировало продажи новых продуктов).
«Богу – Божие, кесарю – кесарево» – я очень люблю этот простой принцип. В приложении к системе мотивации он означает, что деньги мы платим за деньги, а все остальное (инновации, качество) поощряем другим способом. Принес компании денег (скажем, нарубил уголь) – получи свою долю. А за освоение новых технологий мы тебе доплачивать не будем – лучше объясним, почему они помогут больше заработать в будущем, и накормим «моральной морковкой».
Управление эффективностью: краткие рекомендации
Глава 5 Управление талантами, или От инженерии к клонированию
Хомо корпорациус – человек корпоративный
Безусловно, главной мечтой стратега является мечта о преобразовании человеческой души. Поднять завод, выкопать шахту в чистом поле, застроить коттеджами Подмосковье, вывернуть наизнанку интернет-пространство, повернуть реки вспять, построить компанию всех времен и народов – все это ничто в сравнении с главной мечтой: завладеть душой сотрудника и перестроить ее под себя.
Многим это удалось. Насколько я знаю, первым понятие об особом, специальным образом окультуренном человеке ввел Александр Зиновьев. Он описал homo soveticus – особую разновидность человеческого существа, выращенную всего за каких-нибудь полстолетия (таков был возраст советского строя, когда Зиновьев писал свою книгу).
Подобные подвиги оказались под силу и многим корпорациям, причем в существенно более короткие сроки. Приведу два примера.
Всем нам хорошо знаком агрессивный напор компании Coca-Cola: миллионы грузовиков по всему миру везут Coca-Cola в самые отдаленные магазины, десятки тысяч людей стучат молотками, прибивая рекламу Coca-Cola на супермаркеты и деревенские лавочки, тысячи людей в тот же момент срывают рекламу Pepsi Cola[12]… Я помню, как много лет назад ко мне в кабинет ворвался известный HR-менеджер Ильдар Байнуров. От его фигуры на километр вокруг веяло энергией. «Моя цель… Я хочу… Мы должны… Работающая машина… Критерии успеха… Для бизнеса… 10 тысяч человек… 30 тысяч человек… Сжатые сроки…» И хотя речь шла о создании кадрового резерва компании «Гамма-уголь», я очень остро почувствовал: ко мне в кабинет пришла Coca-Cola. Ильдар уже много лет как покинул Coca-Cola, но в тот момент он безусловно воплощал собой всю ее энергию и безличность.
Сам Ильдар – гибкий и мудрый человек. Он читает философские книги, много размышляет о жизни, и «кока-кольская сущность» просыпается в нем исключительно «по особому запросу», но благодаря ей под его руководством в совершенно другой компании тысячи людей проходят ассесмент-центры, обучаются, продвигаются по карьерной лестнице, заменяют пожилых – и все это работает как мощная обезличенная машина.
Многие годы я встречал на HR-конференциях немолодую активную женщину. Какой бы вопрос ни обсуждался, она вставала и рассказывала: «Вот у нас в “Л’Ореале”, когда я там работала, было устроено так-то и так-то…» Шли годы, эта женщина переходила из компании в компанию, менялись повестки HR-конференций, наверняка все менялось и в самой компании L’Oreal, но от этой женщины, которая очень любила учиться и потому посещала все HR-конференции и заседания HR-клубов, по-прежнему можно было услышать «А у нас в “Л’Ореале”…»
Эти истории – яркая иллюстрация того, что компаниям удается создать «человека корпоративного» – «хомо McKinsey», «хомо Экопси», «хомо Coca-Cola», «хомо Mars», и это устойчивое образование живет в человеке многие годы – даже после того, как сам он уходит из компании.
Стратегическая технология выращивания человека корпоративного
Существует ли какая-либо технология «выращивания» нужных людей или же формирование человека корпоративного – процесс стихийный и самопроизвольный? Технология существует, описана, применяется и, более того, работает. И это, безусловно, стратегическая технология – последовательное, шаг за шагом воплощение на практике стратегического замысла.
Шаг 1. Описываем видение будущего компании (формулировка видения, как мы понимаем, находится в основании любого стратегического процесса).
Шаг 2. Описываем образ человека, который нужен, чтобы это видение воплотить.
Шаг 3. Доносим до сотрудников образ человека компании, тем самым вдохновляя их.
Шаг 4. Настраиваем основные процессы управления персоналом на формирование людей, соответствующих ценностям/компетенциям компании.
Стратегическая технология формирования человека корпоративного:
1. Описываем видение будущего компании.
2. Описываем образ человека, воплощающего это видение.
3. Доносим до сотрудников описанный образ.
4. Настраиваем основные процессы управления персоналом на формирование людей, соответствующих этому образу.
Давайте разберем эту технологию подробно.
Кто нам нужен?Для описания человека нужен язык. Это может быть язык ценностей (убеждений) или язык компетенций (поведений).
Большая часть качеств, необходимых человеку любой компании, известна заранее. Не погрешу против истины, если скажу, что в корпоративных ценностях (или компетенциях) всегда есть что-нибудь:
• про мотивацию (называться это качество может по-разному: более формально-психологически – «мотивация достижений»; или поскучнее – «ориентация на результат»; или более смело – например, «агрессивность»);
• про надежность, или честность, или этичность, или корпоративность – в общем, про то, что человек следует социальным, человеческим и корпоративным нормам;
• про командную работу – без этого никуда.
Чаще всего есть еще что-либо:
• про «голову» – аналитическое мышление, или принятие решений, или планирование;
• про активную жизненную позицию – инициатива, лидерство;
• про саморазвитие (хотя, возможно это стоит отнести не к универсальным, а к специфичным для отдельных компаний компетенциям).