А раз никто не может внятно объяснить эти утечки, что мешает взять паспортную производительность 300 тонн, отнять от нее потери на все понятные рациональные причины простоев и сделать полученную величину целевой планкой? Нашли причин на 120 тонн – хорошо, значит, целевая планка – 180 тонн. Еще 20 тонн накинем на разгильдяйство – останется 160 тонн. Ну, так и быть, еще 40 тонн спишем на непредвиденные обстоятельства и суперразгильдяйство – и получим план 120 тонн. Это очень легкий план – ведь никто не может объяснить, почему он должен быть меньше!
Вот он, настоящий стратегический ход: мы идем не от сегодняшнего дня и даже не от сегодняшних рекордов – мы берем за основу идею, расчет, модель, мы идем с другого конца – от того, как должно быть!
Чтобы сделать 120 тонн (в сравнении с теми 60, которые были), нужно принципиально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда. Заметьте: не поставить новые комбайны, затратив десятки миллионов долларов, а всего лишь изменить организацию труда. Что труднее? Ну, конечно, изменить привычки людей. Необходимо отказаться от совместного отдыха бригады: пока комбайнер отдыхает, должен работать помощник – ну и что с того, что скучно? Мелкий ремонт пусть комбайнер делает сам – не придется ждать ремонтника, просто доплатим комбайнеру и будем хранить запас самых ходовых запчастей прямо в шахте. В каждом комбайне заведем журнал, куда научим/заставим записывать все остановки с указанием причины (задумайтесь на минутку: теперь, чтобы сходить в туалет, надо написать «пять минут простоя, ходил по нужде» – а потом тебя спросят: «А что делал твой помощник, пока ты ходил по нужде?»). Если комбайн простаивает из-за отсутствия какой-либо запчасти (а это теперь из журнала отлично видно), штрафуется вся служба снабжения, включая вице-президента. Зато начиная с 101-й тонны в году вся бригада премируется поездкой в Таиланд и начинает получать сдельные с мультипликатором 5 за каждую следующую тонну…
Первым удивительным результатом этих изменений стало то, что компания впервые узнала, сколько времени простаивает каждый комбайн и по какой причине это происходит. Простоев оказалось очень много, а уважительных причин нашлось крайне мало.
Будем честны: на цифру 120 тонн Борис Вайсгауз не вышел. А потом вообще наступил кризис – и узким местом стали продажи: бразильские крестьяне обеднели и решили годик-другой удобрения не вносить – благо, технология земледелия такое позволяет.
Однако и достигнутый результат впечатляет: рекорд – 90 тонн – стал нормой, а цифры 70 и 80 даже перестали обсуждаться – произошел психологический перелом, и теперь обсуждалась цифра 120 и способы, которыми ее можно достичь.
Опыт Бориса помогает нам сформулировать еще один принцип целеполагания: «Установленная мощность минус обоснованные отклонения» (рис. 4.3).
Нужна ли планка «вызов»?Кажется, все ясно: мы смогли сформулировать по-настоящему стратегический подход – теперь пора переходить к методам оппортунистов…
Но давайте прежде немного сами себя запутаем, вспомнив, что целевая планка не одна: как правило, используют три целевых планки: «порог» (минимально необходимый результат), «цель» (основное ожидание, обычно совпадает с цифрой, заложенной в бюджет) и «вызов» (сверхожидание). В табл. 4.2 приведены наиболее типичные определения каждой из планок. Выставление планок является творческим занятием, в котором комбинируются все правила, представленные выше.
К выполнению целевых планок привязана премия. Наиболее типичный график зависимости премии от результативности показан на рис. 4.4[9].
А вот вариант функции, приведенный на рис. 4.5, встречается реже, но позволяет более серьезно стимулировать достижение планки «цель»[10].
Сама идея трех целевых планок принимается далеко не всегда. Она требует определенной изощренности мышления: менеджер должен признавать, что реальность многовариантна и может выходить за рамки единственного мнения о том, что правильно и что неправильно.
Наиболее типичные возражения против трех планок звучат так: «Что значит “порог”? Мы что – даем право не выполнить план?! Ну нет уж – план есть план, не нужно никаких индульгенций и послаблений. Не будет никаких порогов: пока нет плана – нет и премии. А что еще за “вызов”? Не нужно мне никаких перевыполнений – пусть сделает то, что положено».
Такая позиция отражает жесткий, директивный стиль руководства.
Против этого есть техническое возражение: если мы не поставим хотя бы еще одну целевую планку, мы не сможем задать формулу для премирования (рис. 4.6). Ведь в реальности человек всегда либо чуть-чуть недовыполнит, либо чуть-чуть перевыполнит план. Какую премию тогда платить? Наличие хотя бы еще одной планки позволяет определить формулу[11].
Наличие нескольких целевых планок позволяет ввести формулу премирования.
Однако последовательный диктатор скажет, что ему и формула не нужна: премия будет обещана за план, а уж насколько ее уменьшить или увеличить, он решит сам, когда придет время. И такой подход может быть вполне жизнеспособным – отказ от схем премирования мы рассмотрим ниже.
Мне приходилось видеть случаи, когда таких руководителей заставляли-таки ставить цели в трех целевых планках – и они писали что-нибудь вроде табл. 4.3.
Устно такой директор объяснял, что ниже 99 % никак не годится, а больше 100 % все равно не нужно.
Планка «вызов» позволяет ставить амбициозные цели при консервативном бюджете.
Недирективный стратег способен извлечь из трех целевых планок психологическую выгоду. Больше всего пользы приносит планка «вызов». Перечислим некоторые ее достоинства:
1. Бюджет не должен быть слишком трудным: мы должны консервативно планировать расходную часть, а чтобы это сделать, нам следует быть достаточно консервативным и в планировании доходов. Но ставя цели, ориентированные на бюджет, мы получим недостаточно амбициозные целевые планки. Наличие планки «вызов» позволяет «расшить» эту ситуацию: бюджет (и вместе с ним планка «цель») может быть, как ему и положено, реалистичным, а вот при установке планки «вызов» мы даем волю своим амбициям и фантазиям.
2. С точки зрения выплаты премии есть два типа корпоративной культуры: в одних компаниях премий нет никогда (см. пример, приведенный выше), в других люди привыкли получать полный или почти полный премиальный фонд. Иными словами, либо уж люди привыкли видеть в руководителе злобного деспота, от которого премии не дождешься, так что на нее и не рассчитывают, либо считают, что компания обязана выплатить всю премию, и очень обижаются, когда этого не происходит. Промежуточные случаи довольно редки. Если премии все равно не видать, то планка «вызов» не требуется – достаточно просто повыше задрать «цель» и отдергивать эту морковку вверх, как только сотрудник к ней приближается. А в других компаниях планка «вызов» играет позитивную роль – сотруднику, который ожидает получить весь (или почти весь) премиальный фонд, мы теперь можем сказать: пожалуйста, но только будь добр – сработай на «вызов».
Планка «вызов» позволяет бороться с «привычкой к премии».
Люди быстро привыкают как к хорошему, так и к плохому. Через несколько лет работы системы планка «вызов» начинает восприниматься как что-то само собой разумеющееся, и сотрудникам уже обидно, что они не добрались до «вызова». Поэтому в последние годы в тех компаниях, где эта система уже работает, я ввожу планку «сверхвызов» – находясь под впечатлением от того, что от него захотели «сверхвызов», работник может в течение еще нескольких лет напрягаться и стремиться вперед. А что делать затем? В некоторых случаях в производственных компаниях мы вообще снимали верхнюю границу и, соответственно, убирали ограничения в премировании (по крайней мере для одного самого важного показателя, являющегося для бизнеса узким горлышком), т. е. фактически устанавливали планку «бесконечность»: после «сверхвызова» подстегнуть человека можно уже только «бесконечностью». А что дальше? Видимо, придется идти по кругу и снова вводить «порог», «цель» и «вызов»…
Амбициозные целевые планки со временем вызывают привыкание.
Вечный бой стратега с сотрудником – резюмеИтак, основа стратегического целеполагания (и мотивирования) – нацелить человека на невозможное. Сотрудник, который приходит на работу и честно выполняет свои обязанности, стратега не интересует. Такого сотрудника стратег назовет пассивным и сопротивляющимся и объявит ему вечный бой. При этом доля подобных сотрудников (особенно на производстве) нередко оказывается равной 90 % – и бой приходится объявлять каждому из них. А поскольку в том, кто есть кто, не всегда разберешься даже с помощью ассесмент-центра, то воюем со всеми. Оружие мы уже обсудили: «рекорд делаем нормой», заставляем обосновывать отклонение от установленной мощности, «вызов», «сверхвызов», «бесконечность» и т. д. Идеалом стратега является сотрудник, который всегда работает на грани своих возможностей (а лучше за гранью), сотрудник, который стремится сделать невозможное, сотрудник, который с горящими глазами трудится до полуночи, а нередко и до утра. (Знаете ли вы, с какой гордостью люди рассказывают, что они работали до утра?..) Культура трудоголизма захватывает. Она дает невероятное чувство гордости. Она избавляет от всех проблем. Главное – она избавляет от переживаний о смысле жизни (психологам хорошо известен этот эффект: человек подспудно верит, что если он так много вкалывает, то это зачем-то и кому-то нужно).