Чтобы реализовать этот замечательный принцип, нам нужно соблюсти два условия.
Первое условие состоит в том, что сравнение предприятий друг с другом должно быть корректным. Понятно, что брать за основу западные предприятия нельзя – они очевидно отличаются от наших. Но ведь и российские предприятия тоже в чем-то различны, и даже наши собственные цеха по-своему уникальны – как же можно рекордный результат одних делать целевой планкой для других?
И здесь на помощь нам снова приходит наш партнер Григорий Финкельштейн с алгоритмом определения факторов брака:
1. Аналитически выделяем все возможные факторы, которые могут влиять на брак: изношенность оборудования, уровень загрузки оборудования, качество сырья, навыки людей, наличие контрольных процедур и т. д.
2. Убираем из списка те факторы, на которые начальник цеха способен повлиять, чтобы остались только объективные факторы. Мы не хотим ставить цель, игнорирующую уровень изношенности оборудования, поскольку начальник цеха этот фактор не изменит, а вот навыки людей находятся под его контролем, и значит, низкий уровень навыков не должен препятствовать выставлению высоких планок.
3. Собираем статистические данные обо всех объективных факторах и уровне брака по максимальному числу цехов в нашей компании и за ее пределами. При этом отдельно анализируем каждый объект в каждом временно́м периоде (брак цеха А в ноябре, брак цеха Б в ноябре, брак цеха А в декабре и т. д.). В самом плохом случае (один-единственный цех, данные по другим предприятиям недоступны) собираем статистику по своему цеху (как менялись показатели брака и показатели факторов брака на длинном временно́м отрезке) и ищем рекорды собственного цеха.
4. Проводим статистический факторный анализ и получаем функцию влияния каждого фактора на брак. После этого создаем интегральную формулу, которая позволяет на основе факторов брака определять объективную «тенденцию к браку» для каждого цеха.
5. Рассчитываем объективные тенденции к браку для всех цехов и помещаем их на одну ось.
Вот теперь мы можем по настоящему реализовать принцип «рекорд делаем нормой»: мы сумели учесть объективную тенденцию к браку, а значит, увидели настоящие рекорды, а не те, которые объясняются объективно большей легкостью достижения высоких результатов. Эта схема позволяет изучить в том числе и западные предприятия, чтобы посмотреть, останутся ли их достижения рекордными, если учесть объективные факторы, влияющие на брак. А самый важный результат – у нас есть формула, которая позволяет вычислить, что будет рекордом для каждого конкретного цеха в его конкретной ситуации (рис. 4.2).
Есть и второе условие грамотного применения принципа «Рекорд делаем нормой». Мы, конечно, можем сказать начальнику цеха: вот твоя цель, и, хотя она выглядит заоблачной, на самом-то деле мы знаем, что она достижима – так что придумывай теперь, как ее достичь. Однако из такого подхода вряд ли выйдет что-либо толковое, даже если стать Карабасом-Барабасом и навести на всех начальников цехов смертельный ужас.
Начальнику цеха нужна помощь в управлении субъективными факторами брака. Тем более что мы уже сделали часть этой работы, выделив рекордсменов. Давайте теперь проанализируем известные рекорды и выясним, за счет каких субъективных факторов цех-рекордсмен получил столь выдающийся результат в определенный временной период. Изменили технологию? Чему-то научили сотрудников? Создали уникальные мотивационные стимулы? Организовали соревнование между сменами? Повысили строгость приемки сырья с точки зрения качества? Начали ежечасный мониторинг процента брака? Выделив субъективные факторы, которые привели к рекорду, мы тем самым проанализируем передовой опыт и сможем не только поставить перед начальником цеха рекордные цели, но и помочь ему в создании таких условий, которые позволят достичь этих целей.
Подведем итог. Общая логика реализации принципа «рекорд делаем нормой» выглядит следующим образом:
Шаг 1. Создаем математическую модель, позволяющую рассчитать объективную тенденцию к браку. Для этого выделяем объективные факторы брака, собираем статистику, определяем вклад каждого фактора в показатель брака и конструируем формулу объективной тенденции к браку.
Шаг 2. Выделяем действительных рекордсменов, используя математическую модель, созданную на шаге 1.
Шаг 3. Анализируем опыт рекордсменов и выявляем субъективные факторы, благодаря которым был поставлен рекорд.
Шаг 4. Рассчитываем целевую планку-рекорд для каждого конкретного цеха с учетом его объективной тенденции к браку, вновь используя созданную математическую модель.
Шаг 5. Помогаем всем цехам создать условия, ведущие к рекорду, т. е. воздействуем на субъективные факторы, опираясь на опыт рекордсменов: отлаживаем технологию, вводим новую систему мотивации, повышаем квалификацию сотрудников – или сами, или научив начальников цехов использовать опыт рекордсменов.
Ну, вот ежели теперь кто цели не достиг, то и голова с плеч – и никто не скажет, что начальник – самодур.
Уходим в отрыв… от реальности!
При всей красоте и научности подхода, а также безусловной амбициозности принципа «рекорд делаем нормой» настоящий стратег и таким результатом не будет доволен.
Вспомним, что в стратегической парадигме предлагается брать за основу не реальность, а идею. Да, отчасти мы это уже сделали, когда проигнорировали реальность конкретного цеха и обратились к рекордам лучшего цеха, кажущимся недостижимыми для остальных. Тем не менее мы по-прежнему отталкиваемся от практики: такие рекордные результаты бывают в жизни. А может быть, самого настоящего рекорда еще никто не поставил? Вот он-то нам и нужен!
Здесь я хочу обратиться к опыту еще одного моего любимого клиента – генерального директора компании «Росминерал» Бориса Вайсгауза.
Компания «Росминерал» в числе прочего добывает и перерабатывает калийные удобрения. Калийных месторождений в мире очень мало, и потому до кризиса продать удобрения можно было в любом количестве – объем определялся только возможностями производства (первое узкое горлышко, встречающееся в нашем анализе). Компания в состоянии перевезти больше калия, может обогатить сколько угодно калия, даже поднять из шахты способна больше сырья, чем сегодня, но не может вырезать из стены больше калийного сырья. Представьте себе: под землей проложен туннель, в конце туннеля стоит комбайн, который вырезает из стены калий. Поставить в туннеле два комбайна нельзя, поскольку доступ к новым калийным пластам должен прорыть этот же самый комбайн. В итоге все прочее – и объем добычи, и объем переработки, и объем продаж, и оборот компании, и прибыль акционеров – определяется скоростью работы комбайна. Вот оно, самое настоящее узкое место – скорость работы комбайна. Пока его не расширишь, счастья не будет… (Я несколько упрощаю картину, но верно передаю суть дела.)
И вот живет себе комбайнер, работает, отдыхает, ест припасенный бутерброд, ремонтирует свой комбайн, ждет, пока ему подвезут подшипник, – а подшипник все не везут, потому что не закупили, а не закупили, потому что заявку вовремя не подали, а заявку не подали, потому что никто не подумал, – и в результате стоит комбайн, спит комбайнер, и узким местом всей системы оказывается маленький подшипник стоимостью 3 рубля. Из-за этого подшипника стоят незагруженные вагоны, простаивают корабли, крестьяне в Бразилии вносят в почву мало удобрений, голодают дети Африки, владельцу «Росминерала» не хватает денег купить канадское калийное месторождение… Очевидно, что надо заниматься комбайном и подшипником.
Сегодня комбайн добывает 60 тонн[8] руды в год – поставим в виде цели 70? Или даже 80? Весьма приличный рост получится! Можно использовать подход «рекорд делаем нормой», тогда целью будет 90 – это выработка лучшего комбайна на месторождении. Изучим и распространим лучший опыт, получим ошеломительный рост выручки и прибыли и осчастливим бразильских крестьян.
Однако стратегической душе Бориса Вайсгауза это не приносило счастья. Комбайн по-прежнему оставался узким горлышком: продать же можно намного больше! Настоящий стратег не принимает в расчет ограничения, не мирится с реальностью: ну и что с того, что лучший комбайн делает только 90 тонн и в качестве среднего результата по компании это кажется недосягаемым? Борис открыл паспорт комбайна и умножил производительность комбайна в час на 24 часа и 365 дней. Как вы думаете, сколько он получил? 90 тонн? 100? 150? Если эти цифры кажутся вам чересчур скромными, вы правы: он получил цифру 300 – если комбайн отработает с паспортной скоростью весь год без остановки, он добудет 300 тонн руды. Куда же деваются 240 тонн? Сначала Борис задал этот вопрос себе. Потом спросил технического директора. Потом – директора шахты. Потом – комбайнера. И ни от кого не получил ответа. Учли плановые ремонты, учли перекуры бригады, учли внеплановые ремонты (по средним показателям), учли остановки комбайна из-за того, что сломался транспортер и руду нельзя отвезти от комбайна… С грехом пополам нашли, куда пропадают 120 тонн. Ну, а еще 120 где? Никто не знает. «Где-то». Просачиваются сквозь пальцы – как время жизни. То ли перекуры дольше положенного, то ли бутербродов слишком много, то ли подшипники в вечном дефиците, то ли комбайнеры неумелые и лишь отдельные часы работают с паспортной скоростью – тысячи причин складываются и отнимают 120 тонн руды в год.