Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту стр 29.

Каковы ваши успехи в отношении эффективности обмена информацией? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Как отправитель сообщения, я сначала сосредоточиваюсь, а потом проясняю свою цель.

2. Я составляю сообщение, выбираю средство его передачи и время, чтобы создать как можно меньше неудобств для другой стороны. Так я могу быть услышанным.

3. Я предлагаю средства предоставления обратной связи, чтобы люди могли свободно отвечать или даже сопротивляться.

4. Как слушатель, я сосредоточиваюсь на понимании, а не на ответе.

5. Предоставляя отзыв, я использую утвердительные выражения: «Мне нужно…», избегаю агрессивных фраз, начинающихся с «ты/вы», и стараюсь избегать неутвердительных или пассивно-агрессивных высказываний.

6. Сталкиваясь с сопротивлением в поведении, я стараюсь не давить и «предоставляю эфир» собеседнику.

7. Я всегда сосредоточиваюсь на «том, что все еще возможно», и предлагаю другим людям поступать так же.

Итоги ________

Глава 10 Плохо проведенные собрания

Алек Маккензи неоднократно отмечал, что среднестатистический менеджер проводит на собраниях по десять часов в неделю. (Это больше одного рабочего дня. Умножим на 40–50 недель в году и получим 450–500 часов, ежегодно проведенных на собраниях.) Большинство сотрудников жалуются, что почти половина этого времени была потеряна из-за плохой организации и проведения встреч.

Теперь, десятилетие спустя, вы проводите больше рабочих дней наедине с экраном своего компьютера, зачарованные потоком электронных писем, проектов и побуждающих к действиям пометок в календаре. Но ваш компьютер – робот, который должен подчиняться и которого вы контролируете.

С собраниями по-другому! Очные или виртуальные, они остаются последней настоящей лабораторией по наблюдению за буйным человеческим поведением.

Какой тип собраний вы посещаете?

Мы выделяем четыре основных типа собраний, распространенных на большинстве рабочих мест.

1. В ходе быстрых командных собраний вроде «репортажей с места событий» рассматриваются срочные уведомления, хорошие новости, поручения или перепоручения в виду неожиданного изменения условий. Они обычно непродолжительны, практичны и эффективны, при этом задействуют совместные усилия, хотя иногда вызывают споры.

2. Обязательные «еженедельные собрания персонала», наоборот, прерывают обычную жизнь на целый час, как только становятся плановыми, повторяющимися, предсказуемыми и скучными. Все украдкой заглядывают в свои смартфоны (конечно, под столом) в надежде действительно сделать что-то полезное или отогнать дремоту.

3. Собрания специалистов или собрания, посвященные решению проблемы, предназначены для того, чтобы объединить группы вокруг общей цели и побудить к совместным действиям. Движущей силой этих собраний обычно служит некое событие – возможность или угроза. Нечто новое и устрашающее всегда активизирует поведение человека (лучшее и худшее), поэтому здесь можно ожидать непосредственных реакций – неструктурированных, неопределенных, неуправляемых и даже бурных. Такие собрания бывают незабываемыми, но это зависит от того, насколько хорошо ими управляют.

4. Серьезные собрания всего коллектива компании, на которых служащие высшего звена обращаются с речами к тысячам сотрудников. Они предназначены для упрочения мотивации, стимулирования сотрудников, развития в них гордости и укрепления связей с общественностью. Это развлекательные события, которые, к счастью, выходят за рамки этой главы.

В этой главе мы поработаем над усовершенствованием собраний первого, второго и третьего типов.

Давайте признаем, что собрания утоляют голод общения

Мы должны совершенствовать собрания, а не отменять их. Людям присуща потребность встречаться, особенно в трудные или торжественные времена. Посмотрите правде в глаза: собрания никуда не денутся. Будь то очные или виртуальные собрания, созываемые в трудные времена или при появлении новых возможностей, они могут стать краткими, конструктивными, умиротворяющими и убедительными.

Во время «живой» или виртуальной встречи с коллегами, начальниками или клиентами мы наблюдаем и узнаём:

• кому можно доверять;

• как другие и мы сами реагируем на разные условия;

• как быстро и здорово мы реагируем на необходимость новых и продолжающихся усилий, совершаем их и принимаем связанные с ними обязательства;

• кто может выступать лидером и вдохновителем, как в связи с официальным назначением, так и в силу личного влияния.

На собраниях мы узнаём о наших собственных лидерских способностях. Мы учимся предлагать идеи, брать на себя ответственность в принятии командного решения, реагировать с непринужденностью, когда нас ставят в трудное положение. Да, благодаря нашему присутствию собрания сохраняют свою важность, когда группам или командам нужно работать сообща.

ВЫВОД: давайте не будем отменять собрания, а усовершенствуем их!

Независимо от того, виртуальное это собрание или очное, вам нужно быть там в реальном времени, чтобы:

1) – координировать действия;

2) – обмениваться информацией в случае проявления реакций, отличающихся друг от друга;

3) – обсуждать и решать проблемы, требующие вовлечения различных областей знания;

4) – принимать совместные решения, которые устраивают большинство.

Общий элемент для всех четырех пунктов – взаимность. Все четыре стимула требуют обмена многочисленными идеями, точками зрения и договоренностями, прежде чем будет достигнуто согласие.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: четвертый пункт (совместное принятие решений) может содержать ловушку. Мы с легкостью убеждаем себя, что решения хорошо принимать сообща. Но помните: если принятие решений – это ваша работа, то есть ваша ответственность, вы должны контролировать свое стремление распределять обязанности между другими сотрудниками.

Вот типичный пример неверного использования собраний.

Менеджер или эксперт в предметной области сталкивается с необходимостью принять неприятное решение. Он слишком устал или напуган, чтобы обдумать его, поэтому видит для себя возможность – грядущее очередное еженедельное собрание персонала. Эта тема попадает в повестку совещания. Использование идей всех сотрудников повышает цену решения и уменьшает бремя того, кто должен его принимать. В конце концов, все равно решает менеджер. Но теперь, если он будет действовать наперекор согласованному мнению, команда получит полное право на недовольство и в следующий раз, несомненно, будет менее заинтересована в оказании помощи.

Андреа Сайфор подозревает, что на некоторых собраниях, которые она посетила в своей бизнес-карьере, принятие решений было «свалено» на других сотрудников. Вот ее взгляд:

В большой группе слишком усердное стремление к согласованности мнений может быть огромной потерей времени. Есть ли необходимость в том, чтобы решение казалось «белым и пушистым» каждому сотруднику? Я думаю, пришло время, когда менеджеры должны выступить на первый план и снова стать движущей силой в бизнесе. Так же как и демократия, иерархия тоже имеет право на существование в бизнесе. Она предоставляет полномочия тем, кто принимает решения.

Став свидетелем случаев, подобных вышеописанным, вы, возможно, захотите создать для себя некоторые правила проведения собраний. Вот пять способов сделать такие встречи терпимыми:

1) – созывайте собрания только по темам, которые требуют двустороннего общения;

2) – созывайте собрание, только когда служебная записка не сможет охватить тему;

3) – проводите собрания команды согласно надежному расписанию, но без заданной продолжительности – это даст каждому сотруднику шанс внести волнующие его пункты в предварительную повестку; участники работают лучше, если знают, что озвучат заботящие их вопросы в присутствии нескольких коллег;

4) – делайте собрания краткими – если вам нужно только 20 минут, то ограничьтесь этим временем;

5) – хорошо готовьтесь – в наши дни людям быстро становится скучно.

Некоторые задачи (планирование и координацию работы, выработку новой стратегии, разрешение разногласий, затрагивающих вопросы справедливости: распределение задач, объем работ, чередование служебных обязанностей) лучше выполняют команды, а не работники-одиночки. Сотрудники хотят, чтобы такого рода решения обсуждались, а не были свалены на них. Собрания также хороши для творческого подхода к решению проблем, выражения признания или празднования побед.