Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту стр 28.

Большинство неутвердительных высказываний начинаются примерно так:

• «Если бы я мог…»;

• «Если бы у тех людей было…»;

• «Может быть, если мы…»;

• «Надеюсь, я не побеспокоил вас, но…».

Самые неприятные неутвердительные высказывания совсем не являются заявлениями. Это нечто искаженное, оформленное в виде вопроса.

Например, менеджер спрашивает неуверенного подчиненного: «Какова сегодня процентная ставка?» Этот человек должен знать ответ, но говорит: «Э-э-э, шесть процентов?»

Вероятно, самые неприятные привычки общения у тех людей, которые начинают встречу в неутвердительном, пассивном тоне, а затем нападают, когда другая сторона оказывается в пределах досягаемости. Например, группа людей из одного отдела идет на обед. Они приглашают Пру пойти с ними и говорят ей: «Сегодня у нас есть выбор: мексиканская пища или готовая еда из гастронома деликатесов. Что предпочитаешь?» Пру отвечает: «Мне все равно».

Но как только они садятся в мексиканском заведении, она жалуется, что пища слишком острая для нее и что она предпочла бы сэндвич. Такие мелкие неприятности сводят с ума. Они обыденны, но их трудно забыть, и часто они дремлют до тех пор, пока на работе не возникнут более серьезные вопросы. А потом конфликт появляется, как гром среди ясного неба.

Самые серьезные конфликты, с которыми мы сталкиваемся, – те, что мы редко демонстрируем на работе, по крайней мере, не с самого начала. Это наши внутренние/этические конфликты, происшествие на рабочем месте, которое сильно оскорбило наши личные представления о нравственности, справедливости или честности. Обычно мы сосредоточенно размышляем об этом, надеясь скорректировать детали указания или предложения до тех пор, пока оно не приблизится к нашим нравственным устоям. Зачастую мы способны достичь цели или компромисса, не проговорившись об испытываемом нами затруднении. Вероятно, другая сторона делает нечто подобное, но тоже скрывает проблему.

Межличностные конфликты, наоборот, легко выходят на поверхность и запускают самые низменные инстинкты людей.

Защитники животных утверждают, что братья наши меньшие не борются друг с другом, как люди. Но попробуйте поместить двух приматов в клетку с одним бананом, и вы увидите конфликт! Посадите 20 участников собрания в высотный лифт и наблюдайте, как они маневрируют, чтобы заполучить контроль над кнопками и доступ к дверям. Двое покупателей, оказавшись в ситуации явной нехватки товаров, в ярких красках покажут вам возвращение к низшим проявлениям человеческой сущности. Здесь не помогут даже сильные старания скрыть корыстолюбие с помощью слов, источающих любезность или сарказм.

Нет сомнений лишь в одном: большинство людей заводятся даже от намека на нечестность. Возможно, по этой причине на каждом из наших семинаров по контролю и управлению аудитория дружно вздыхает при одном лишь упоминании слова «честность».

Конечно, топ-менеджеры стараются, чтобы корпоративные решения по принципам, методикам, заданиям, премиям и особенно распределению прибыли казались честными большинству сотрудников. Но даже самые мудрые решения поставят некоторых людей в невыгодное положение и приведут к конфликту между группами. Усердно работайте над принятием решений и обдуманно формулируйте свою речь.

Вспомните недавний конфликт, с которым вы справились. Какие слова использовали вы и другие сотрудники?

Позитивный словарь снижает уровень агрессии и неуверенности

Полагайтесь на преимущества зрительного восприятия

Как бы тщательно вы ни подбирали слова, в вопросах восприятия слух уступает зрению. Получая «живое» послание, отмечайте, что говорит вам язык тела, и используйте графические средства, чтобы информировать и вдохновлять команды во время личных встреч. Миллионы менеджеров повышают уровень эффективности работы, вывешивая графики этапов, диаграммы Ганта и графики выполнения. Тем самым они помогают команде видеть цель и радоваться общим успехам. Вы живете в мире, наполненном электроникой, – помните, что при выполнении работы взгляд ваших сотрудников скользит от одного экрана к другому. По этой причине ваши сообщения, пока вы не поместите их на всеобщее обозрение, могут не оказывать на коллег воздействия.

Ниже вы найдете предложения по использованию зрительного восприятия.

• Поддерживайте свежесть новостей. Не оставляйте графики слишком надолго. Сотрудники перестают воспринимать их.

• Показывайте любое улучшение. Используйте большую стрелку, указывающую вверх, а также поздравительные заголовки.

• Привлекайте внимание к победителям. Помогайте сотрудникам замечать свои победы и наслаждаться ими.

• Оповещайте с помощью простых средств. Все, что выберет команда (кодовые слова, известные только ей, цвета, цифры, знаки, флажки, шарики), может оповещать о достижениях, восстанавливая силы во время длительного проекта.

• Создавайте центр сбора предупреждающих сообщений. Обозначьте определенные места для их передачи. Для привлечения внимания к новостям используйте информационные киоски, доски объявлений, настенные знаки, манекены. Срочные сообщения могут затеряться в обилии электронных писем.

Вице-президент одной компании из Сан-Франциско имел обыкновение вывешивать ежевечернюю производственную задачу над входной дверью охраняемого центра обработки данных, в котором работала ночная смена. За достижение непростых целей предлагались потрясающие призы, и сотрудники охотно стремились к этому и демонстрировали результаты. К тому же начальник ввел систему шуточных штрафов, которые выплачивал команде, если ей удавалось осуществить невозможное. Символические графические изображения, демонстрировавшие уважение к людям, добавляли живость рабочей атмосфере, а также усиливали сплоченность команды. Этот вице-президент никогда не беспокоился о своем эго – замечательные результаты вознаграждали его открытый стиль общения.

У другого уважаемого нами менеджера – вице-президента, занимающегося производственными процессами в крупном международном банке, – в кабинете имеется доска. (Мы услышали об этом от его подчиненных задолго до того, как встретились с ним лично.) Каждый раз, когда сотрудник приходит к нему с «большой проблемой», вице-президент внимательно выслушивает одно-два предложения, после чего подводит этого сотрудника к доске и спрашивает:

– Это то, что вы имеете в виду? Вы сказали, что процесс начинается здесь? – И составляет схему своего видения обсуждаемого вопроса. Посетитель может исправить этот набросок или подтвердить его точку зрения. Так усиливается взаимопонимание.

Каждый член его команды однажды оказывался приглашенным «прояснить что-либо» на доске. Все сотрудники свидетельствовали, что это мощный инструмент сотрудничества.

В конце концов, мы нанесли визит этому вице-президенту и, естественно, рассмотрели эту легендарную доску, при этом заметив яркую особенность, о которой никто не упоминал: ее верхний и нижний края содержали следующее послание, собственноручно написанное вице-президентом.

Вот сообщение, которое вторит этой мысли: этот начальник помогает сотрудникам сосредоточиться на имеющихся возможностях и перед встречей с ним понять, чего они хотят, ясно осознавая, на что политика банка позволит ему дать согласие. В большинстве случаев встречи вице-президента со своей командой заканчиваются словом «да». Какая потрясающая тренировка для будущей работы в качестве менеджера!

ИТОГИ. Чтобы освежить в памяти суть этой главы, просто помните:

• о вашем объекте сосредоточения: у нас есть только будущее, то, что предстоит;

• вашем настрое: сочувствие и внимание ко всем людям, включая вас самих;

• вашем режиме работы: ясно осознавая свои нужды, вы поможете сотрудникам сказать вам «да».

В следующей главе мы поговорим о собраниях – встречах, которые позволяют командам мыслить сообща и реагировать до формирования решений. То, что мы находимся в одной комнате, помогает нам оценить реакции, почувствовать эмоции и распознать нужды, которые иначе люди не смогли бы выразить словами.

Каковы ваши успехи в отношении эффективности обмена информацией? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.