Тарасенко Владислав Валерьевич - Территориальные кластеры. Семь инструментов управления стр 8.

Переход ОАО «ОАК» на новую индустриальную модель подразумевает применение схожих подходов, заключающихся в отделении производств низкого уровня (вплоть до агрегатной сборки) и их объединении в технопарки при дочерних предприятиях корпорации, которые станут основой будущих авиационных кластеров.

В ОАО «ОАК» и его дочерних предприятиях остаются, с одной стороны, ключевые компетенции, связанные с инжинирингом, а, с другой, – уникальные технологические процессы, характерные только для данных производств.

Схема перехода ОАО «ОАК» на новую промышленную модель представлена на рис. 9.

ОАО «Объединенная двигателестроительная корпорация» (ОАО «ОДК») – ведущее российское объединение в сфере разработки и производства двигателей для военной и гражданской авиации, космических программ, установок различной мощности для производства электрической и тепловой энергии, газоперекачивающих и корабельных газотурбинных агрегатов. Общая численность персонала ОАО «ОДК» превышает 80 000 человек.

Сегодня ОАО «ОДК» ставит перед собой следующие целевые задачи:

• закрепление корпорации в числе пяти крупнейших мировых производителей газотурбинной техники, создаваемых на базе авиационного двигателестроения;

• удержание в долгосрочной перспективе не менее 70 % национального рынка газотурбинной техники;

• доведение к 2020 г. доли продукции, поставляемой на внешний рынок, в общем объеме продаж корпорации до 40 %.

По мнению и. о. руководителя департамента техперевооружения и организационно-технического развития ОАО «ОДК» Валерия Теплова, в российской авиастроительной отрасли сохранились устаревшие бизнес-модели, которые необходимо менять.

«Собрав активы воедино, стало понятно, что в текущих условиях отрасль несет серьезные издержки, существуют диспропорции по производственным площадям, мощностям, количеству единиц устаревшего оборудования и т. д. 80–90 % деталей и сборочных единиц производилось в цехах одного предприятия-монополиста. В связи с этим, исходя из лучших мировых практик построения двигателестроительной отрасли, в настоящее время нами реализуется план по трансформации производственной системы всей корпорации. <…> Мы рассматриваем свою корпорацию в виде сети центров специализации как по деталям и сборочным единицам двигателя, так и по делению линий конечной сборки, по определению ключевых технологических компетенций и созданию вокруг них центров, которые бы обеспечивали всю отрасль технологическими переделами»[24].

Эти центры компетенций как раз и создадут почву для роста авиастроительных кластеров, так как смогут выполнять функции интеграторов первого уровня, а также осуществлять стандартизацию и квалификацию поставщиков корпорации.

На рис. 10 отражена разница в подходах в области авиастроения, применяющихся сегодня в России и развитых странах мира (США и Евросоюзе).

В Программе развития инновационного территориального кластера «Комплексная переработка угля и техногенных отходов» Кемеровской области[25] описывается цепочка добавленной стоимости добычи сырья, изготовления полупродуктов и продуктов кластера.

В частности, было проведено сравнение изменения стоимости переработки углеродного сырья (антрацита) в углеродные волокна и сорбенты. Указанная стоимость по различным цепочкам ценности увеличивалась в 135–450 раз.

Цепочки ценности глубокой переработки угля (углехимия, производство углеводных материалов) сравнивались с альтернативными цепочками ценности угольной генерации. При этом названной Программой обосновывалась стратегия, основанная на формировании ключевых компетенций предприятий кластера на рынках глубокой переработки угля.

В рамках Программы был проведен ресурсный анализ цепочки добавленной стоимости на следующих этапах:

• добыча угля;

• обогащение угля;

• коксование (газификация) угля;

• получение полупродуктов (метанола, бензола и т. д.);

• получение химической продукции (капролактама, минеральных удобрений).

Ресурсный анализ перечисленных этапов проводился по критериям наличия:

• компаний;

• сырья;

• человеческого капитала;

• технологий (основных фондов, технологий производства);

• научно-образовательной поддержки;

• инфраструктуры и сопутствующих отраслей.

В результате была построена матрица анализа ресурсного обеспечения цепочки стоимости кластера (рис. 11).

Моделирование матрицы позволило выявить недостаточное присутствие компаний кластера в сферах коксования и газификации угля, производства химических полупродуктов (метанол, бензол) и продуктов (пластмассы, волокна, удобрения), а также сформировать предложения для программы развития инновационного кластера.

Отрабатываемые навыки:

• анализ структуры кластера с помощью цепочки ценности;

• формирование системы сбора информации о цепочке ценности кластера;

• формирование стратегии промышленного и инфраструктурного развития кластера, оптимизации цепочки ценности;

• коррекция программы развития кластера по результатам анализа структуры ценности и подготовка предложений по ее мероприятиям.

Блоки семинара-тренинга:

1. Анализ цепочек ценности российских инновационных территориальных кластеров.

2. Формирование предложений по стандартизации цепочек ценности инновационного территориального кластера.

3. Описание текущего и желаемого состояния форм поддержки цепочки ценности кластера.

4. Описание текущего и желаемого состояния ресурсного обеспечения цепочки кластера.

5. Выявление угроз и «узких мест» на различных этапах цепочки ценности.

6. Формирование предложений по стратегии перехода к желаемому состоянию форм поддержки цепочки ценности и распределению участников кластера по ней.

7. Формирование предложений по мероприятиям программы инновационного территориального кластера с учетом пп. 1–6.

Контрольные вопросы и упражнения для тренингов и учебных стажировок команд кластера

1. Используя презентации и тексты программ развития инновационных территориальных кластеров, размещенных на сайте «Инновации в России»[26], опишите цепочки ценности для следующих отраслей и межотраслевых взаимодействий:

• нефтехимия;

• переработка угля;

• авиастроение;

• фармацевтика;

• биотехнологии;

• информационные технологии.

Для каждой цепочки ценности опишите:

• потенциал роста кластеров на базе цепочки ценности;

• механизмы поддержки различных звеньев цепочки ценности.

2. Внесите предложения по структуре и составу цепочки ценности кластера, над программой развития которого вы работаете.

3. Структурируйте источники и организации поддержки и обеспечения различных этапов цепочки ценности на территории кластера.

4. Подготовьте предложения по методам измерения количества участников кластера, находящихся на различных этапах цепочки ценности.

5. Сформируйте таблицу «Этапы цепочки ценности – текущее состояние форм поддержки и обеспечения».

6. Проанализируйте количество малых и средних предприятий в различных звеньях цепочки ценности. Внесите предложения по желаемому числу таких предприятий.

7. Проанализируйте риски и «узкие места» в функционировании цепочки ценности.

8. Сформируйте таблицу «Этапы цепочки ценности – желаемое состояние форм поддержки и обеспечения».

9. Предложите приоритеты при переходе от текущих к желаемым состояниям форм поддержки кластеризации на различных этапах цепочки ценности.

Чек-лист программы развития кластера

1. Описаны цепочки ценности кластера в терминах отраслевых стандартов и классификаторов видов экономической деятельности.

2. Для каждого этапа цепочки ценности инвентаризированы предприятия кластера, осуществляющие деятельность в рамках данной цепочки.

3. Проведен общий SWOT-анализ цепочки ценности, предложены прогнозы по ее трансформации.

4. Описаны инфраструктурные организации, оказывающие поддержку на различных этапах цепочки ценности.

5. Описаны стратегии действий инфраструктурных организаций кластера по изменению его цепочки ценности.

6. Описаны затруднения и «узкие места» в инфраструктуре кластера на различных этапах цепочки ценности.

7. Описано желаемое состояние и целевые показатели функционирования цепочки ценности.