Сформулируем правила по учёту времени работы персонала:
Правило №11.
Если на время выполнения процедур сотрудника влияют только внутренние факторы, которыми на 100% управляет компания, то необходимо учитывать только нормативное время выполнения процедур.
Правило №12.
Если на время выполнения процедур сотрудника также влияют и внешние факторы, которыми компания не может управлять на 100%, то необходимо учитывать фактическое время работы сотрудника с одновременным применением показателя эффективности данной работы.
Шаг четвёртый. Определяем размер базовой часовой тарифной ставки для должности
Изучаемая методика предполагает использование в системе оплаты труда сотрудника не окладный принцип начисления заработной платы, а начисление на основании часовой тарифной ставки. Но какой размер часовой тарифной ставки следует установить для должности? Непосредственно на этот вопрос мы найдём ответ в данном шаге изучаемой методики. Часовая тарифная ставка – это тарифная расценка одного часа рабочего времени сотрудника (элемент Д рис. 11).
Рис. 11.
Как видно на рис. 11, часовая тарифная ставка – это произведение минимальной тарифной ставки, установленной в компании (или базовой), и тарифного коэффициента должности. Тарифный коэффициент должности – это повышающий коэффициент, указывающий на отношение часовой тарифной ставки конкретной должности к минимальной тарифной ставке, установленной в компании. Размер же тарифного коэффициента зависит от разряда (грейда) должности. А разряд присваивается должности в соответствии с уровнем компетенций, необходимых для персонала, работающего в данной должности.
Тезисы, которые я уместил в нескольких предложениях предыдущего абзаца, на самом деле не что иное, как система грейдов5, использующаяся для оценки должностей компании. Поэтому я не буду останавливаться на ней подробно (Вы сможете без труда изучить её благодаря множеству других источников), но раскрою лишь последний этап в процессе финансовой оценки грейдов, задача которого заключается в синхронизации рассчитанных по системе грейдов вилок заработных плат (а в нашем случае – часовых тарифных ставок) с рынком труда в регионе нахождения компании.
Итак, если средний уровень заработной платы на рынке труда для некой должности находится на уровне X, то размер часовой тарифной ставки в вашей компании по данной должности должен быть приблизительно на 30% ниже, что, скорее всего, будет близко к минимальным значениям уровня заработных плат. У Вас наверняка сразу возникает вопрос о том, почему тарифная ставка должна быть настолько ниже, ведь при такой логике весь персонал уйдёт от Вас к конкурентам. Но не спешите делать вывод, это часть стратегии Универсальной мотивационной системы оплаты труда, секрет которой раскроется далее.
Предположим, средний размер заработной платы на рынке труда для некой должности равен 30 тыс. руб. Понизим данную сумму на 30% и рассчитаем часовую тарифную ставку по формуле:
где число 168 – это среднее годовое количество рабочих часов в месяце.
Таким образом, если мы подставим полученный размер часовой тарифной ставки в элемент «А» основной формулы (рис. 8.1.), то получим следующий размер базовой части заработной платы:
Заключив с сотрудником трудовой договор, в котором указана часовая тарифная ставка в размере 125 руб., работодатель гарантирует ему минимальный доход с соблюдением Трудового кодекса на уровне около 21 тыс. руб. в месяц. Естественно, что если из-за праздничных дней количество рабочих дней сокращается, то и размер базовой части заработной платы будет пропорционально уменьшаться. Также размер базовой части оплаты может и увеличиваться, когда количество рабочих дней в месяце будет больше 21. Это дополнительный бонус данной системы для компании и персонала в качестве естественной экономии на постоянной части ФОТ в короткие месяцы и естественном увеличении базовой части в месяцы с большим количеством рабочих дней. И дополнительный стимул для персонала к увеличению активной занятости из-за низкой базовой части. Конечно, при переходе на почасовую оплату с окладной персонал будет не доволен. Кто же будет доволен, когда у него отнимают деньги?! Переход от одной системы оплаты труда к другой – это отдельная тема, которую я выведу за скобки. Вопрос изменения заработной платы нужно рассматривать не в разрезе того, как лучше для работодателя или сотрудника, а с точки зрения справедливости этого с позиции бизнеса. А с точки зрения бизнеса, если компания и сотрудник работали меньше времени и оказали меньше услуг или выпустили меньше продукции, то почему не синхронизировать уровень финансового вознаграждения всех участников с объёмами трудозатрат и результатами труда? По моему мнению, это очень честно и справедливо для обеих сторон. И такой подход не разрушает у людей принцип обратной связи, о котором я упоминал в начале книги. Сотрудники компании не должны быть абсолютно оторваны от логики зарабатывания денег: «больше и качественнее работаешь – больше получаешь, меньше работаешь и некачественно – меньше получаешь».
Плюсы такого решения:
1. Невысокий размер базовой части оплаты труда, который ниже среднего по рынку на 30%, с высокой долей вероятности вынудит человека уволиться из компании по собственной инициативе, если премиальная часть из-за низких показателей или загруженности также будет невысокой. Кто-то скажет, что это плохо. Но я считаю, что это просто отлично! Вот почему:
1.1. Если сотрудник не хочет интенсивно или (и) качественно работать, то зачем он нужен компании? Система начислит сотруднику минимальный размер заработной платы и спровоцирует его к уходу к Вашему конкуренту. Разве это плохо для компании? Ведь когда руководитель понимает, что сотрудник из-за низких показателей работы ему не нужен, то у него появляется резонный вопрос, как избавиться от данного сотрудника. За одну секунду избавиться от сотрудника можно только в американских фильмах, сказав грозную фразу: «Ты уволен!» По нашим законам, к моему сожалению, избавляться от неэффективно работающих сотрудников немного сложнее. Для этого должны быть веские основания. А чтобы формализовать все эти основания и то, на чём они основаны, нужно проделать очень кропотливую бумажную работу. Не говоря уже о том, что сотрудника нужно практически «выталкивать» с рабочего места психологически, ведь никто не хочет добровольно уходить с тёплого места. Именно эту проблему снимает с работодателя описанный принцип установки базовой часовой тарифной ставки для должности на уровне 70% от среднего размера оплаты по рынку труда.
1.2.Если у работодателя мало работы настолько, что сотрудники загружены на 10%, то система также будет провоцировать персонал на увольнение, а работодатель будет вынужден реагировать на данную ситуацию либо путём увеличения заказов (продаж), либо он будет одобрительно подписывать заявления на увольнение по собственному желанию лишнего персонала. Разве не об этом мечтает руководитель компании, когда его бизнес «спускается» вниз по лестнице и доля ФОТ в затратах компании увеличивается обратно пропорционально уменьшению количества заказов? Если бы система не вынуждала персонал самостоятельно увольняться, то работодатель вынужден был бы делать это либо официально, путём сокращения штата компании и неся в связи с этим дополнительные издержки по социальным выплатам, либо уговаривая персонал написать заявления по собственному желанию, что тоже является нелёгкой задачей, да и не соответствует нормам порядочного работодателя и Трудового кодекса.
2. Невысокий, по меркам рынка вакансий, размер гарантированной части оплаты труда отталкивает сотрудников, которые ищут максимальную неснижаемую планку в оплате. Что же в этом хорошего, спросите Вы. Дело в том, что человек, который не желает интенсивно работать, естественно, будет искать максимально высокий гарантированный заработок, не обращая внимания на бонусную часть, поскольку ему не интересны поощрительные механизмы по результатам работы. Принцип поиска у таких сотрудников соответствует девизу «Максимум гарантированной заработной платы за минимум усилий». И наоборот, сотрудник, который готов зарабатывать интенсивным трудом, будет больше обращать внимания на поощрительные механизмы в оплате труда и потенциальный размер бонусов за активную работу. Также есть ещё одно общее правило в жизни каждого человека: после обретения состояния личной финансовой безопасности активность работы персонала может снизиться до минимальных значений. Следовательно, именно нахождение человека на грани потери состояния финансовой безопасности и толкает его к активным действиям. Инстинкт выживания срабатывает автоматически. Для второй категории сотрудников, которые готовы постоянно бороться за своё «выживание», особенно важно, чтобы бонусная часть была чётко прописана и понятна с точки зрения того, как её можно заработать. То, как мы будем добиваться этого в нашей системе оплаты труда, разберём в шестом шаге методики.