Внутренняя цель операторов – «Эффективное использование ресурсов компании при достижении внешней цели».Внутренняя цель является универсальной практически для всех компаний, потому как она обеспечивает жизнедеятельность компании. Если Вы не будете включать её в цели каждого из сотрудников, то Вы рискуете и неизбежно придёте к тому, что затраты компании будут медленно, но уверено увеличиваться в размерах, покушаясь на её жизнеспособность.
Всё, цели для должности «оператор базы данных» определены, и они согласуются с целями компании.
Сформулируем правила о том, как нужно определять цели должности:
Правило №1.
Любая должность должна иметь минимум две цели: внешнюю – работающую на своего «клиента»4 и внутреннюю – работающую на поддержание жизнеспособности компании.
Правило №2.
Чтобы правильно определить цель отдела, нужно знать цель компании и функцию, которая заложена в отдел. Чтобы правильно определить цели должности, нужно знать цель отдела и функцию, которая заложена в должность.
Определяем показатели должности, указывающие на степень достижения цели
Теперь необходимо определить показатели достижения цели. Показатели – это своего рода координаты цели, т.е. более точное её определение. Ведь цель – это формализованная идея, она лишь определяет направление движения.
Рис. 9.
На рис. 9 изображена мишень, которую можно назвать целью, а круги с цифрами от 1 до 10 – это показатели. Если бы на мишени не было цифровых обозначений, то попадание в любую часть мишени можно было охарактеризовать как попадание в цель. Но как только на мишени появились цифровые обозначения кругов, ситуация тут же изменилась. Мы можем задавать критерии, по которым можно было бы судить, насколько точно мы попали в цель. Суть цифровых обозначений на мишени состоит в том, чтобы стандартизировать показатель попадания в цель, сделать единым принцип определения данного показателя и исключить споры между тем, кто в неё попадает, и тем, кто будет оценивать результат попадания.
Такой же принцип должен быть заложен и в определение показателей для должности при разработке Универсальной мотивационной системы оплаты труда. Сотрудник, которому поставлена цель, и его работодатель должны одинаково понимать степень достижения цели. Он должен иметь возможность в числовом выражении определить степень её достижения, и это числовое выражение должно быть чётко и заранее обозначено в правилах сотрудничества, где чёрным по белому написано, какое числовое значение считается отличным, какое – неудовлетворительным, а какие значения – промежуточными.
Перед тем как сформулировать показатели, давайте ознакомимся с тремя правилами:
Правило №3.
Для любой должности должно быть выделено два типа показателей: внешний и внутренний. Внешние показатели должны быть настроены на удовлетворение внешнего клиента. И они должны быть установлены так, чтобы тот, кому оказывается услуга, захотел бы получить её ещё раз. Внутренние показатели должны быть настроены на повышение эффективности в работе сотрудника.
Правило №4.
Чтобы правильно определить внешние и внутренние показатели для должности, необходимо ответить на вопрос: на что влияет сотрудник, занимающий данную должность? Объекты, на которые может влиять сотрудник, занимающий ту или иную должность, и будут являться показателями достижения его целей.
Правило №5.
Чем больше степень влияния должности на тот или иной показатель, тем жёстче может быть установлено требование по его достижению и тем выше может быть вознаграждение или взыскание за достижение или провал данного показателя, и наоборот.
Теперь определяем показатели деятельности оператора, которые будут характеризовать достижение внешней цели с точки зрения компании. Для этого ответим на вопрос: на что влияет сотрудник при достижении внешней цели «Приём, качественная и оперативная обработка заявок клиентов в соответствии с их запросами»?
Показатели:
1. Приветливое отношение к клиенту. (Лояльность)
2. Точность определения запроса клиента и синхронизация запроса со стандартами компании. (Компетентность)
3. Правильность ввода данных по запросу в базу данных. (Качество)
4. Оперативность обработки и передачи запроса в соответствующие службы. (Скорость)
Теперь определяем показатели деятельности оператора, которые будут характеризовать достижение внутренней цели. Для этого ответим на вопрос: на что влияет сотрудник при достижении внутренней цели?
1. Качество выполнения установленных стандартов работы. (Затраты на исправление ошибок)
2. Количество обработанных запросов за единицу времени. (Себестоимость)
Предположим, что на данном этапе нами определены все показатели в работе сотрудника, которые мы сочли значимыми для клиента и компании и на которые влияет непосредственно сам сотрудник. В скобках по каждому показателю я указал критерий, который скрывается за формулировками. По этим критериям можно сделать поверхностную оценку направления работы показателей и понять, верно ли мы определили показатели для данной должности и все ли направления охватили.
В случае с должностью оператора, выбрав указанные показатели, мы дадим клиенту то, что ему обычно нужно, когда он обращается в некую сервисную службу: лояльность оператора (уважение, приветливость), компетентную и качественную помощь, скорость!!! Если мы «вставим» данные показатели в систему материальной мотивации сотрудника и будем их контролировать, то он естественным образом будет стремиться выполнять их с максимальным качеством.
Аналогичным образом будут воздействовать на оператора и включённые в систему материальной мотивации показатели, направленные на внутреннюю цель компании.
Влияние показателей на поведение сотрудника мы также разберём чуть ниже.
Делим показатели на собирательные и качественные
Что такое собирательные показатели? Это те показатели, которые характеризуют количественный параметр выполненных работ и определяют временную загруженность сотрудника. Без количественных показателей невозможно оценивать, контролировать и управлять загруженностью персонала. Из выделенных нами показателей таковыми являются:
Количество обработанных запросов за единицу времени. (Себестоимость)
Что такое качественные показатели? Это те показатели, которые будут свидетельствовать о качестве выполнения работ. Из выделенных нами показателей таковыми являются:
1. Приветливое отношение к клиенту. (Лояльность)
2. Точность определения запроса клиента и синхронизация запроса со стандартами компании. (Компетентность)
3. Правильность ввода данных по запросу в базу данных. (Качество)
4. Оперативность обработки и передачи запроса в соответствующие службы. (Скорость)
5. Качество выполнения установленных стандартов работы. (Затраты на исправление ошибок)
Цель разделения показателей на две группы следующая: собирательные показатели будут формировать объём трудозатрат сотрудника за активную работу в формате времени (см. элементы «Г» на рис. 10), а качественные показатели будут определять повышающий коэффициент установленной часовой тарифной ставки (см. элемент «В» на рис. 10) при начислении заработной платы за выполнение ценных процедур.
Рис. 10.
Сформулируем правила по делению показателей на собирательные и качественные:
Правило №6.
Любой показатель, который характеризует количество рабочего времени персонала, затрачиваемого на работу, является собирательным.
Правило №7.
Остальные показатели относятся к качественным.
Шаг второй. Стандартизируем, формализуем, нормируем деятельность персонала
Многим задача по стандартизации и формализации всей деятельности персонала кажется сложной, невыполнимой и не очень важной. Сложной её считают потому, что задача очень объёмная по количеству информации, которую нужно формализовать, а реализовать её просто в виде массы инструкций не получится, так как в одно целое нужно связать такие параметры, как процесс, процедура, исполнитель, время выполнения процедур, вариативность выполнения процедур, правила выполнения процедур. Для выполнения данной задачи понадобятся специализированные инструменты в виде программных продуктов, позволяющие структурированно обрабатывать подобного рода информацию. Многие считают формализацию стандартов работы компании и персонала пустой тратой времени, мотивируя свою позицию тем, что все подчинённые и так знают, как делать свою работу. А если потребуется обучить новый персонал, то обучение выполнит самый опытный сотрудник по принципу «делай как я». Но так думают те, кто не знаком с понятием эффективности, которое мы рассматривали в соответствующей главе. Я, возможно, соглашусь с тем, что невозможно описать работу персонала, если речь идёт о руководителе, а точнее, о должности сотрудника, в работе которого часто встречаются творческие и нестандартные задачи. Но если речь идёт о должности, которая существует в компании, чтобы изо дня в день выполнять одни и те же процедуры, то такая работа может и должна быть стандартизирована, формализована и нормирована.