3. Стремление сотрудников к увеличению объёмов выполнения ценных процедур (активного времени работы) и снижения времени простоев или процедур, которые не оплачиваются или оплачиваются по низким тарифным ставкам.
4. Легкая управляемость показателями качества услуг или товаров за счёт регулировки зависимости повышающего коэффициента от показателей качества.
5. Адекватную систему оплаты труда по отношению к рынку труда с учётом результативности работы персонала.
6. Мощную базу для проведения финансового анализа стоимости процессов и процедур с последующей их точечной и эффективной оптимизацией. Наличие подобных данных позволяет перейти к реинжинирингу процессов с использованием методов бережливого производства и шести сигм в сфере услуг и повышения эффективности компании и в этом направлении.
7. Данная система – это эффективный универсальный инструмент управления эффективностью персонала, который полностью соответствует требованиям Трудового кодекса Российской Федерации. А это значит, что можно уверенно управлять эффективностью персонала, не боясь шантажа со стороны сотрудников и проверок со стороны государственных органов.
Фактически сотрудники становятся похожими на мышцы организма, которым система кровоснабжения (Универсальная мотивационная система оплаты труда) готова дать ровно столько питательных веществ в виде заработной платы, сколько им нужно (они заслужили) для выполнения своих задач. И как только сотрудники это понимают, они начинают расти как профессионалы и отдавать максимум своих возможностей в работе, помогая компании добиваться поставленных целей и одновременно удовлетворяя свои материальные потребности.
Поскольку любой процессный персонал выполняет работы, которые могут быть регламентированы во времени, то нам совершенно не важно, каким видом деятельности занимается наш персонал. Главное, чтобы его деятельность была регламентирована во времени и учитывала показатели качества. Учёт времени в работе сотрудника и есть тот самый универсальный показатель, который стирает границы между разными видами деятельности процессного персонала при разработке систем оплаты труда. Это значит, что при изменении стандартов работы персонала, нормативов или добавления новых процедур работодателю будет достаточно всего лишь зафиксировать данный факт локальными нормативными документами и учитывать время работ.
Вывод: принцип изложенной выше Универсальной мотивационной системы оплаты труда подходит для любых должностей, в обязанности которых входит выполнение стандартных процессов и процедур.
Некоторые из читающих данную книгу, возможно, зададутся вопросом: не подойдёт ли данная система (формула) оплаты для сотрудников, занимающихся продажами?
При определённых условиях организации работ сотрудников подойдёт, особенно в тех случаях, где поток клиентов, равно как и маржинальность сделок, не зависит от этого сотрудника. Скажем, для продавца-кассира. Но в тех случаях, когда от данного сотрудника напрямую зависит величина сделки или её рентабельность, а также количество сделок, данная формула работать не будет. В момент написания данной книги проходит, так сказать, практическое испытание (в качестве одного из проектов в одной из компаний) Мотивационная система оплаты труда сотрудников продаж с влиянием на рентабельность сделок. Поэтому у вас, уважаемые читатели, ещё будет возможность познакомиться с системой мотивации для сотрудников продаж, влияющих на рентабельность сделок, и выставить ей свою оценку.
Глава 4. Методика разработки Универсальной мотивационной системы оплаты труда шаг за шагом
Шаги методики по разработке Универсальной мотивационной системы оплаты труда
1. Определить цель (наивысшую задачу) в работе конкретного сотрудника и основные качественные показатели, по которым можно будет судить, что цель достигнута.
2. Стандартизировать всю деятельность персонала и формализовать её в виде нормативных документов, регламентирующих порядок и метод выполнения всех процедур, а также описать все процессы и процедуры, которые выполняются данным персоналом. Произвести нормирование всех стандартизированных процедур на экспертном уровне.
3. Настроить механизмы учёта количества выполненных процедур, позволяющие ежемесячно рассчитывать сумму нормативного времени, необходимого для их выполнения.
4. Определить размер базовой часовой тарифной ставки с учётом уровня заработных плат на рынке труда.
5. Определить повышающий коэффициент базовой часовой тарифной ставки, максимальное значение которого будет определять верхнюю границу уровня заработной платы.
6. Определить диапазон значений качественных показателей от минимально допустимого (критически низкого) до максимально возможного (наивысшего). Связать значения повышающего коэффициента тарифной ставки с диапазоном качественных показателей.
7. Произвести тестирование Универсальной мотивационной системы оплаты труда и степени влияния показателей на размер оплаты труда на основе фактических данных о загруженности персонала за прошлый или настоящий период.
8. Внедрить новую Универсальную мотивационную систему оплаты труда с соблюдением всех тонкостей Трудового кодекса, а также принципов внедрения изменений в компании.
Пример разработки мотивационной системы оплаты труда для оператора баз данных
Шаг первый. Определяем цели и показатели
Определяем цели должности
Первым пунктом в разработке системы мотивации стоит определение цели должности. Почему определение цели является первым пунктом? Потому что без цели невозможно ничего добиться. Если нет цели, то мы никогда к ней не придём. А поскольку мы хотим построить систему мотивации сотрудника, которая должна подталкивать его к цели, то давайте её и сформулируем.
Цель деятельности сотрудника должна согласоваться с целью компании. Это также обязательное условие, иначе мы можем мотивировать сотрудника работать не синхронно с компанией, а супротив её идеям или параллельно им.
Если вдуматься в то, какая цель у любой частной компании, то мы увидим, что целью любой частной компании является зарабатывание денег, если она, конечно, не является благотворительной или муниципальной. Но вот чем отличаются компании друг от друга, так это методом зарабатывания денег. Т.е. каждая компания стремится достичь своей основной цели разными способами. Кто-то производит товары, кто-то оказывает разного рода услуги, но в любом случае достижение основной цели возможно благодаря выполнению определённых действий. Поэтому, чтобы определить правильную цель для отдела, нужно правильно декомпозировать цель компании до целей отдела. Только не финансовую, а ту, которая скрывается в методе достижения финансовой цели, т.е. в виде действий. По такому же принципу цели отдела декомпозируются в цели сотрудников отделов и их руководителей в том числе.
Цели компании/отдела/сотрудника всегда направлены в две стороны. Во внешнюю – она работает на клиента/внешний отдел. И внутреннюю – она работает на компанию/свой отдел.
Во внешней цели, как правило, будет отражена идея, которая способствует удовлетворению потребности внешнего клиента, т.е. метод работы компании. Во внутренней цели будет отражена идея, которая обеспечивает живучесть компании при реализации внешней цели и её финансовое обогащение. Это обязательное условие. Иначе компания жить не сможет, потому как если Вы работаете только на внешнюю цель (для клиента), то ваша компания становится похожа на благотворительную, и она сможет выживать, если кто-то будет восполнять её затраты на благотворительную деятельность. Если же компания будет работать только на внутреннюю цель, то она не сможет существовать из-за того, что её товары или услуги попросту станут никому не нужны или не доступны из-за дороговизны.
Давайте в качестве примера рассмотрим некую большую сервисную компанию, внутри которой существует отдел, принимающий заявки от клиентов, структурирующий их и передающий в соответствующие службы посредством электронных баз данных.
Внешнюю цель компании сформулируем так: «Оперативное и качественное оказание неких сервисных услуг».
Внутреннюю цель компании сформулируем так: «Эффективное оказание неких услуг с использованием методов бережливого производства и шести сигм».
Декомпозируем данные цели до целей отдела операторов и формализуем их:
Внешняя цель операторов – «Приём, качественная обработка и оперативное распределение заявок клиентов в соответствии с запросами клиентов».