Умные менеджеры, наоборот, весьма ценят все эти субъективные различия, позволяющие каждому человеку находить собственные источники вдохновения и средства убеждения. У Питера Л., владельца лизинговой компании, работают два руководителя подразделений. Один — потрясающий продавец, легко находящий контакт с людьми, общительный, коммуникабельный, умеющий завязывать связи везде, где их можно завязать, клиенты идут «на него» как зачарованные. Другой — мастер золотые руки, может оживить любой механизм. Каждый нашел свою нишу и прекрасно в ней функционирует.
Под началом Гая Х., главы департамента образования, работают два директора школ. Один — «философ-практик». Он выписывает море профессиональной литературы, следит за периодикой и последними исследованиями в теории педагогики и щедро делится своими знаниями. Другой опирается исключительно на свое понятие исполняемой миссии и природное чутье наставника. Он не приверженец научной терминологии, но у него есть неисчерпаемая энергия и стремление к обучению. По уровню подготовки обе школы не уступают друг другу.
Умных менеджеров объединяет умение подробно увидеть и описать уникальные особенности каждого подчиненного: что движет человеком, как он мыслит, как выстраивает взаимоотношения. Таких менеджеров можно сравнить с великими писателями. Каждый их «персонаж» яркий и по-своему замечательный. Цель менеджера состоит в том, чтобы помочь каждому в полной мере реализовать себя.
Разумеется, культурная среда влияет на формирование вашего мировоззрения, поэтому у людей, принадлежащих к одной и той же культуре, будут схожие ценности. Благополучная жительница Гринвича (штат Коннектикут) может иметь более позитивный взгляд на мир, чем, к примеру, молодой человек латиноамериканского происхождения, выросший в Комптоне (штат Калифорния). Но эти различия слишком обобщенные и поверхностные, чтобы строить на них какие-то выводы. Намного полезнее определить, какими талантами обладает именно эта женщина и именно этот конкретный молодой человек. Только так можно понять, каким образом помочь каждому из них направить свои таланты на достижение цели.
Поэтому для лучших менеджеров наиболее интересными и значительными являются различия между людьми, а не группами людей.
Вот что говорит Мэнди М., руководитель отдела дизайна, в котором работает 25 человек: «Я стараюсь найти в каждом сотруднике талант, о котором он сам, возможно, и не подозревает».
Ей вторит Гарри С., глава отдела продаж в компании, занимающейся реализацией медицинского оборудования: «Сознательно ищу что-нибудь хорошее в подчиненных. У одного это чувство юмора, другой очень тепло рассказывает о своих детях, в третьем меня могут привлечь выдержанность или стрессоустойчивость. При этом какие-то их черты легко могут вывести меня из себя. Но если не настроиться на поиск хороших качеств, то от недостатков можно будет сойти с ума».
Ищите в людях хорошее. Это самый эффективный способ помочь им в достижении целей. Это наилучший способ побудить их нести за себя ответственность. И это единственный способ продемонстрировать уважение лично к каждому сотруднику.
Мифы о превращениях
Почему нам так хочется улучшить людей?
Когда речь идет о потенциале людей, привычные стереотипы предлагают нам разные заманчивые истории.
Например, о том, что вы сможете стать, кем захотите, если поверите в свою мечту и будете усердно работать. Тот человек, которым вы себя ощущаете, на самом деле не настоящий вы. Ваше «Я» сидит глубоко внутри, спрятавшись за ваши страхи и разочарования. Если вам удастся освободиться от своих страхов, если вы сумеете поверить в себя, тогда ваше «Я» сможет реализоваться.
Нам нравится этот жизнеутверждающий миф о превращении. Кто же откажется поддержать героя, который сражается со своими демонами и превращается в того настоящего себя? Поэтому мы болеем за Майкла Фокса в «Секрете моего успеха», за Мелани Гриффит в «Деловой женщине», за Джона Траволту в «Феномене». Мы обожаем истории их чудесных преображений не в последнюю очередь за то, что они подтверждают, что во всех людях заложен равный потенциал и каждый из нас может его раскрыть, если очень постарается, ну и если удача повернется лицом.
Убаюканные первой частью сказки о чудесном превращении, мы легко поддаемся обаянию второй: чтобы раскрыть свой потенциал, нужно выявить свои слабости и начать борьбу с ними. Такой подход к самосовершенствованию вдалбливают вам после первого же успеха в работе. Вам говорят, что для продвижения вперед необходимо расширить круг ваших навыков. Во время планового подведения итогов, возможно, вас даже похвалят, но лейтмотив будет неизменным: вам еще есть над чем поработать. Начальство вновь укажет на те слабые стороны, которые вы пытаетесь — и всегда пытались — преодолеть, и вы совместно будете разрабатывать очередной «алгоритм развития» в отчаянной попытке избавиться от этих недостатков. К моменту завершения трудовой деятельности вы потратите столько времени на самосовершенствование, что по идее должны будете вплотную приблизиться к идеалу.
Лучшие менеджеры отвергают этот миф. Он удобен, но порочен. Герой, так упорно бьющийся сам с собою, вызывает сочувственное уважение, но кажется слегка ненастоящим. Если вдуматься, то вы увидите, что в красивый фантик опять завернули продукт, малопригодный к употреблению.
Во-первых, миф предполагает, что каждый может стать тем, кем пожелает, если усердно трудиться. Это не так. Потому что, если все мы можем стать, кем захотим, это означает, что у нас одинаковый потенциал. А где тогда, простите, наша индивидуальность? У нас больше нет уникальных талантов, помогающих в решении уникальных задач, нет уникальных возможностей и уникальных достижений. Мы все на одно лицо. У нас нет своей судьбы. Мы все лишь чистые листы, ждущие, что придет кто-нибудь умный и что-нибудь на нас напишет.
Во-вторых, миф обещает, что упорство и настойчивость будут вознаграждены. Совет, который мы уже устали слушать, кажется на первый взгляд вполне логичным: «Если не удалась одна попытка, попытайтесь еще и еще раз». Нет, и еще раз нет.
Упорство полезно, когда вы хотите овладеть новым навыком или усвоить конкретные знания. Оно необходимо, если вы пытаетесь проложить узкую тропинку на пустыре вашего сознания для того, чтобы, к примеру, ваша неспособность сопереживать не перечеркивала ваших талантов в других областях. Опыт лучших менеджеров свидетельствует о том, что нельзя исправить то, чего не существует.
В-третьих, миф рассказывает о взаимоотношениях, которые заранее обречены. Среднестатистический менеджер, искренне пытаясь «улучшить» подчиненного, зацикливается на его слабостях, забывая о положительных качествах. При таком сценарии обречены любые отношения, не только «производственные».
Приходилось ли вам когда-нибудь страдать из-за несложившихся отношений, когда вы были настолько истощены постоянными стрессами, что становились сам не свой? Такое редко случается при поверхностном контакте. Чаще это происходит при общении с тем, кто хорошо знает вас, знает ваши слабости… и хочет, чтобы вы стали другим. О вас судят не по тем поступкам, которые вы уже совершили, а по тем, которые неизвестно осуществятся ли когда-нибудь. Очень неприятно.
Именно это чувство многие начальники неосознанно развивают в своих подчиненных. Даже если человек работает хорошо, его — исключительно из добрых побуждений — тычут носом в мелкие оплошности, видимо, чтобы не расслаблялся. А на деле получается сплошной стресс и расстройство.
И наконец, суть мифа жестока: вы, вы сами виноваты в своих неудачах. Не очень успешные менеджеры берут на себя функции наставника. Не понимая различий между знаниями и умениями, которым можно научить, и талантами, которым научить нельзя, эти «наставники» начинают «наставлять человека на истинный путь». «Дар убеждения можно в себе развить, стратегическому мышлению можно научиться и т.д. — стоит только над этим поработать». Скрытый смысл состоит вот в чем: вы можете контролировать последствия, работая над собой. Вы можете посещать занятия, изменять свои реакции и подвергать себя цензуре. Вы несете за это ответственность. Поэтому если вас постигнет неудача в достижении невозможного — взращивания талантов на пустом месте, перст обвинения будет обращен на вас. Это вы не проявили достаточно настойчивости. Это вы не приложили достаточно сил. Это вы во всем виноваты.
Такие псевдонаставники не просто направляют вас по тупиковому пути, по существу, они обвиняют вас в ваших неизбежных неудачах. А это в корне неправильно.
Лучшие менеджеры отвергают любого рода мифы. Нет, они отнюдь не считают напрасным любое упорство. Просто они убеждены, что упорство, направленное на приобретение несуществующих талантов, будет потрачено впустую. Они вовсе не игнорируют и тем более не поощряют человеческие недостатки. Но они умеют их обходить и никогда не забывают, что, помимо всего прочего, у человека есть масса достоинств.