Опросы — не менее эффективный способ изучения ожидания масс. Что же входит в понятие «потребительская удовлетворенность», какова вероятность, что клиенты еще раз к вам обратятся или порекомендуют вашу фирму своим знакомым? Институт Гэллапа помог многим компаниям вычленить те эмоциональные аспекты, которые действительно важны для потребителей.
Крупная страховая компания хотела, чтобы ее врачи отчитывались за качество обслуживания пациентов. Причина понятна: недовольные пациенты дольше лежат в больнице, чаще возбуждают судебные иски, чаще умирают. Поэтому было логично каждому врачу вменить в обязанность строго следовать предписанным правилам. Однако руководство отказалось от подобной зарегламентированности и обратилось за помощью к Институту Гэллапа.
Оказалось, что, если вы уверены в компетентности врача, у вас остаются только четыре пожелания:
• Вы не желаете ждать дольше 20 минут (доступность).
• Вы хотите чувствовать, что кто-то заботится о вас. Это не обязательно должен быть врач. Это может быть дежурный в приемной или медсестра. Однако кто-то обязательно должен о вас беспокоиться (участие).
• Вы хотите, чтобы врач рассказал вам о состоянии вашего здоровья доступным вам языком (участие).
• Вы хотите, чтобы доктор дал вам что-либо, чем вы самостоятельно можете улучшить состояние своего здоровья (совет).
Если посещение врача соответствует этим требованиям, то, скорее всего, вы порекомендуете такого врача своим знакомым и сами при необходимости обратитесь именно к нему. Таким образом, компания смогла поставить перед врачами определенные цели, не ограничивая их в выборе способов ее достижения.
№ 2. ЧТО ХОРОШО ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ?
Убедитесь в том, что цели, которые вы ставите перед сотрудниками, согласуются с текущей стратегией компании.
Обращаем ваше внимание на различие между понятиями «миссия» и «стратегия». Миссия должна оставаться неизменной, являясь ориентиром для многих поколений работников. Стратегия же — это просто наиболее эффективный способ осуществления миссии. Она должна изменяться с учетом текущего бизнес-климата.
К примеру, миссия Walt Disney Company всегда состояла в том, чтобы разбудить воображение с помощью замечательных сказочных историй. В прошлом здесь полагались на двойную стратегию: тематические парки развлечений и кино. Однако в современных высококонкурентных условиях компания расширила свою стратегию с помощью круизных теплоходов, бродвейских шоу, видеоигр и розничных магазинов. Брэн Феррен, вице-президент по научному исследованию и развитию, говорит: «Компании должны составлять план своего развития на пять лет вперед. Но они должны быть готовы ежегодно корректировать его. Это единственный способ выжить».
Хотя готовность в любой момент изменить курс необходима для успешного функционирования компании, менеджеры нередко оказываются в довольно затруднительном положении. Ведь именно на них лежит обязанность разъяснить своим подчиненным новую стратегию и перевести ее в четко сформулированные цели.
Иногда это достаточно просто: например, объяснить продавцам, что новая стратегия направлена на увеличение доли рынка, а не на размер прибыли, а значит, они должны сосредоточиться на объеме продаж, а не на рентабельности.
При радикальных изменениях в стратегии переориентировать сотрудников на новые цели гораздо сложнее. К примеру, наиболее эффективной стратегией для многих компаний, работающих в области высоких технологий, прежде всегда являлись инновации. Отсюда огромные бюджеты, выделенные на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, толпы взъерошенных, но талантливых разработчиков софта и «рассредоточенная» рабочая атмосфера. В настоящее время для главных участников на этом рынке более важной целью, чем инновации, является достижение критической массы — признание продукта фирмы стандартным. Поэтому эти компании должны переориентировать свою работу так, чтобы усилия каждого человека были сконцентрированы на распространении на рынке нового языка программирования, новых систем или нового программного продукта. Это означает, что менеджеры должны в спешном порядке переформулировать желаемые результаты и найти новое определение успеха. Количество пользователей, к примеру, станет более значимым показателем, чем доход на одного клиента.
Конечно, существуют ситуации, когда изменения в стратегии так велики, что, как бы четко вы ни переопределили желаемые результаты, ваши нынешние подчиненные не смогут их достичь. Столкнувшись с этим, вы не сможете перестроить своих людей, как не смогли этого сделать многие высокотехнологичные компании, пытаясь превратить своих разработчиков в маркетологов, и некоторые банки, стараясь переучить своих кассиров на продавцов банковских продуктов. Все, что вы можете сделать, — это постараться найти подходящие роли для имеющихся талантов. Если таких ролей нет, то выбора нет: придется расставаться.
№ 3. ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД
Деннис Родмен, наверное, самый скандальный баскетболист за всю историю этого вида спорта. Он меняет цвет волос и маникюра перед каждой игрой, редко появляется на публике без макияжа, при каждом удобном случае переодевается в женскую одежду и заодно страдает от мании преследования. Можно ли управлять этим взрывным и непредсказуемым человеком так, чтобы как-то ограничить его выходки и дать ему стимул к использованию своих талантов?
Три года Chicago Bulls не допускали Родмена к игре как минимум в 12 играх за сезон, а в 1997/98 гг. была выбрана другая стратегия. Принимая во внимание незаурядный талант Родмена и сложности, возникающие при работе с ним, менеджеры разработали необычный контракт. Игрок гарантированно зарабатывал 4,5 млн долларов. Еще 5 млн долларов он получал, если играл целый сезон, не попадая в передряги, еще 500 000 долларов ему полагалось за получение титула чемпиона по подбору в седьмой раз. И наконец, 100 000 долларов — если количество пасов, предшествующих удачному броску, превысит потери мяча.
Суммы огромны, однако сама идея применима по отношению к любому наемному работнику. Определите его сильные стороны и максимально четко сформулируйте цели, которых он сможет добиться благодаря этим сильным сторонам. И предоставьте человеку работать над их достижением.
В случае с Деннисом и Chicago Bulls этот подход сработал. К концу сезона Родмен пропустил по дисциплинарным соображениям только одну игру. Он в седьмой раз выиграл титул чемпиона. Он сделал 230 удачных пасов и только 147 раз потерял мяч. А Chicago Bulls выиграли чемпионат.
Конечно, если вы руководите огромной группой людей, исполняющих одну и ту же роль, вам сложно выделить специфические цели для каждого сотрудника. Однако если у вас маленькая команда, то вы должны учитывать таланты каждого человека при постановке целей. Бад Грант, тренер Minnesota Vikings, увековеченный в Галерее славы, описывает это следующим образом:
«Нельзя хорошо провести игру, просто выпустив игроков на поле. Как бы тщательно вы ни разрабатывали книгу игр, толку от нее не будет, если вы не знаете, чего ждать от игроков. Когда я создаю свою книгу игр, я всегда двигаюсь от игроков к играм».
Формулируя цели для своих подчиненных, лучшие менеджеры руководствуются тем же принципом: от игроков к игре.
ГЛАВА 5
ТРЕТИЙ КЛЮЧ: СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА ДОСТОИНСТВАХ
• Помогите добиться большего
• Мифы о превращениях
• Главное — правильно распределить роли
• Управление не по правилам
• Тратьте больше времени на лучших сотрудников
• Как обходить недостатки?
Помогите добиться большего
Как лучшие менеджеры реализуют потенциал каждого работника?
Итак, вы отобрали талантливых людей и определили необходимые результаты. У вас есть нужные люди, перед которыми поставлены четкие задачи. А что теперь? Что нужно сделать, чтобы ускорить их движение к цели?
Сосредоточьтесь на сильных сторонах и не зацикливайтесь на слабых. Вместо того чтобы искоренять недостатки, развивайте достоинства. Помогите каждому человеку добиться большего.
В основе этого подхода лежит одна простая мысль: все люди разные, у них разные способности, возможности, модели поведения, пристрастия и устремления.
К сожалению, об этом часто забывают. Работодателей пугает многообразие индивидуальных различий, они бы предпочли подвести всех под единый стандарт.
Они находятся в плену у таких стереотипов, как «продавцы целеустремленно самолюбивы» или «бухгалтеры осторожны и подозрительны».
Умные менеджеры избегают категоричных обобщений. Каждый человек, независимо от рода занятий, уникален. Да, безусловно, существуют какие-то черты, присущие представителям той или иной профессии, но их все равно меньше, чем различий.
Умные менеджеры, наоборот, весьма ценят все эти субъективные различия, позволяющие каждому человеку находить собственные источники вдохновения и средства убеждения. У Питера Л., владельца лизинговой компании, работают два руководителя подразделений. Один — потрясающий продавец, легко находящий контакт с людьми, общительный, коммуникабельный, умеющий завязывать связи везде, где их можно завязать, клиенты идут «на него» как зачарованные. Другой — мастер золотые руки, может оживить любой механизм. Каждый нашел свою нишу и прекрасно в ней функционирует.