Выбирая наиболее эффективный путь из точки А в точку Б, природа редко выбирает прямую, всегда предпочитая, однако, путь наименьшего сопротивления. Лучший способ направить талант на достижение результата — помочь подчиненному найти собственный путь наименьшего сопротивления.
Лучший менеджер по сбыту не вмешивается в методику продаж каждого сотрудника, а лишь по мере надобности корректирует его путь к желаемому результату. Если один продавец достигает цели благодаря доверительным отношениям с покупателями, другой — профессиональным навыкам и знанию деталей, а третий эффективно использует дар убеждения, то не надо мешать людям работать, разумеется, до тех пор, пока продажи находятся на высоком уровне.
Именно такой подход побуждает исполнителей отвечать за свои действия. Хорошие менеджеры стремятся к тому, чтобы каждый работник находился в некотором напряжении. Это стимулирует «активистов» и отпугивает бездельников. Человек сам найдет подходящую модель поведения, научится реагировать на давление, сосредоточиваться, поймет, когда и сколько ему отдыхать. Он сам выберет свой путь наименьшего сопротивления.
Правильно поставленные цели обязывают людей ко многому, но главное — научиться самому доверять людям и помочь каждому человеку понять себя.
Распространенные заблуждения
Почему многие менеджеры стремятся контролировать своих подчиненных?
Если определение целей (а не методов!) — настолько изящное и эффективное решение, то почему бы не взять его на вооружение? Почему многие менеджеры начинают поучать подчиненных, как нужно работать? Причин можно назвать сколько угодно, но главная в том, что контроль всего и вся очень привлекательный инструмент. Увы, это не так и, более того, может пагубно сказаться на жизнеспособности компании.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ: «ЕДИНСТВЕННО ВЕРНЫЙ ПУТЬ»
Вообразите эксперта, преисполненного благими намерениями. Он рвется помочь всем преодолеть свои недостатки. Он знает, он просто знает, что, как только все освоят его немудреную методику, мир станет лучше. И все будут ему благодарны.
Этот эксперт верит, что существует «единственно верный способ» исполнения каждой роли. Потратив немало сил и времени, он найдет его и преподнесет всем и каждому на блюдечке. Он сделает их работу более эффективной и успешной. Вам как менеджеру останется лишь следить за тем, чтобы каждый ваш подчиненный следовал этому алгоритму.
Идея о существовании «того самого способа», которому можно обучить, соблазняет многих менеджеров. Эти менеджеры отправляют продавцов постигать 10 секретов эффективных переговоров, после чего оценивают их работу в зависимости от степени соответствия выученным принципам. Они посылают перспективного управленца на тренинг, помогающий приобрести 12 компетенций успешного лидерства, а потом дают ему оценку по каждой из этих компетенций. Из лучших побуждений они поощряют каждого подчиненного за развитие в себе девяти привычек, позволяющих добиться успеха в жизни.
У подобных научных экспертов разные сферы интересов, при этом их идеи основаны на одной предпосылке: уникальность каждого человека является досадной помехой. Если вы хотите, чтобы подчиненные справлялись со своими обязанностями, вы должны обучить их правильному методу работы и нивелировать недостатки, усовершенствовав таким образом каждого человека.
Основателем подхода «единственно верного способа» считается Фредерик Тейлор, описывающий в своих работах по научному менеджменту важность стандартов в работе. На сегодняшний день самым авторитетным специалистом по этому вопросу считается Мадлен Хантер.
Это имя знакомо почти каждому американскому преподавателю. Исследуя эффективность методик преподавания в начальной школе при Калифорнийском университете, Мадлен выделила семь так называемых основных компонентов эффективного урока:
• шаг 1. Краткое повторение пройденного материала;
• шаг 2. Введение в новую тему;
• шаг 3. Объяснение нового материала;
• шаг 4. Демонстрация;
• шаг 5. Проверка восприятия материала;
• шаг 6. Вопросы и ответы;
• шаг 7. Самостоятельная работа.
Каждому из этих шагов она присвоила определенное имя (к примеру, шаг 5 она назвала «Измерение уровня знаний», а шаг 6 — «Контролируемая практика»). По ее словам, вся проведенная ею работа заключалась в том, чтобы свести воедино методы талантливых учителей. И в этом не было ничего плохого. Действительно, для каждого преподавателя, заинтересованного в том, чтобы учиться у лучших в своей профессии, это исследование имело большую ценность.
Мадлен была убеждена, что ее семь шагов — это не просто хорошая выжимка из методик лучших учителей, а четкая формула. Каждый, кто потратит время на изучение этой формулы и начнет ее применять, может стать превосходным учителем. «Раньше я считала, что учителем надо родиться. Но сейчас придерживаюсь другого мнения, — заявила она в интервью газете Los Angeles Times. — Я видела, как неудачники превращаются в гениев».
С конца 1960-х гг. и вплоть до своей смерти в 1994 г. Мадлен разъясняла свою формулу в книгах и видеозаписях. Она ездила по стране с циклами лекций, она привлекала директоров и администраторов школ. Она распространяла свою истину. «В школе при университете, — объявила она, — мы открыли питательные вещества, необходимые для организации успешного школьного обучения. Мы показали учителям, как соединить эти питательные элементы, чтобы получилось полезное блюдо».
Можете себе вообразить, какой бальзам пролили на душу многих учителей эти слова. Тысячи администраторов стали приверженцами идей Мадлен Хантер. Они решили не только обучить своих учителей семи шагам, но также оценивать их исходя из того, насколько строго и точно они придерживаются данной последовательности. То, что начиналось с полезного изучения методов лучших учителей, быстро превратилось в догму. Сегодня сотни тысяч учителей и 16 штатов используют этот метод.
Однако реальная жизнь пошла наперекор научной доктрине Хантер. Кто-то отметил, что ее исследование было ошибочным: она изучила работу не тысячи лучших учителей, а только нескольких преподавателей из своей школы при Калифорнийском университете. Другие говорили о том, что результаты в «хантеризированных» школах с годами оказались не только не выше, чем в обычных, но в некоторых школах даже значительно ниже.
Некоторые отнеслись к самой Мадлен снисходительно. «Не думаю, что Мадлен хотела, чтобы все так получилось, — говорит Джерри С., школьный инспектор. — Ее семь шагов предлагались как идеи, которые каждый преподаватель мог включить в свою методику обучения. Она не собиралась делать из них закон, которому все обязаны следовать».
Другие высказываются более категорично. Эмми Ф., школьный инспектор, говорит: «Думаю, что именно Мадлен втянула нас в это. Нам понравилась точность ее метода. Она сделала из преподавания точную науку, забыв, что его сущность состоит в том, чтобы видеть в каждом ребенке личность. Этому нельзя научить. Не существует семи шагов к пониманию того, почему Билли учится на своих ошибках, а Сэлли — читая книжки. Это талант. Мадлен уводит в сторону и сбивает с толку».
Какими бы ни были претензии, большинство педагогов-теоретиков сходятся в одном: через десять лет теория Мадлен все еще будет известна и, возможно, ее будут признавать перспективным исследованием успешного преподавания. Однако эта теория больше никогда не будет возводиться в ранг догмы, как это происходит сейчас.
Все попытки навязать «единственно верный способ» обречены на провал. Во-первых, это неэффективно: «единственно верный способ» может войти в конфликт с уникальными магистралями в сознании каждого человека. Во-вторых, это деструктивно: наличие готовых ответов препятствует развитию уникального стиля работы, за который человек несет ответственность. И наконец, этот подход сводит на нет обучение: каждый раз устанавливая правило, вы избавляете человека от необходимости выбирать, а выбор, со всеми его непредсказуемыми последствиями, — это источник обучения.
Адриан П., управляющий двумя бурно развивающимися агентствами по продаже автомобилей, описывает это так: «Самая сложная часть работы менеджера — осознать, что люди не будут выполнять работу так, как выполнили бы ее вы. С этим надо смириться. Потому что если вы попытаетесь навязать людям определенный стиль работы, произойдут две вещи. Во-первых, они возмутятся. А во-вторых, они станут зависимыми, поскольку не смогут работать в таком стиле. И то и другое негативно скажется на производительности в долгосрочной перспективе».
Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные справлялись со своими обязанностями, не старайтесь их усовершенствовать. Это ложный путь. То, что кажется чудесной панацеей, на самом деле унижает людей и ослабляет фирму.