Не зацикливайтесь на патологиях. Нельзя понять успех, просто вывернув наизнанку поражение. Почему? Потому что успех и неудача удивительно похожи. Аномалией является нейтральный результат.
К примеру, изучая лучших торговых агентов, великие менеджеры давно поняли, что такие агенты, точно так же, как и худшие, испытывают отвращение к телефонным переговорам. Лучший агент, так же, как и худший, чувствует, будто он продает самого себя. Такой талант достижения, как чувство персональной вовлеченности, побуждает его быть настойчивым. Именно это чувство заставляет его принимать отказ на свой счет, и каждый раз, когда он звонит клиенту, он боится услышать «нет», потому что воспринимает это как личное поражение.
Различие между успехом и неудачей в продажах заключается в том, что лучший продавец не впадет в паралич от страха. Он одарен еще одним талантом — страстью к противостоянию, благодаря которой он получает удовольствие от спора, преодолевая свои страхи. Каждый день он испытывает страх перед телефоном, но его стремление поучаствовать в очередном поединке позволяет преодолеть этот страх. Его любовь к борьбе перевешивает страх личного поражения.
Плохой торговый агент, не обладающий этим талантом, поглощен страхом.
Посредственный агент ничего не ощущает. Он слепо следует каждому пункту заученного алгоритма и надеется на лучшее.
Изучая своих самых успешных работников, лучшие менеджеры способны отвергнуть и многие другие прижившиеся ложные представления. Например, они знают, что лучшие официанты, так же как и плохие, имеют собственные вкусовые пристрастия. Различие состоит в том, что лучшие работники приспосабливают свои вкусовые предпочтения к нуждам клиента, в то время как худшие могут попросту нагрубить. Средние же официанты не имеют никаких пристрастий и подходят ко всем столам, монотонно бубня одно и то же.
Лучшие медсестры, вопреки общему мнению, чувствуют прочную эмоциональную связь со своими пациентами. Разница между хорошими и плохими сестрами состоит в том, что первые контролируют свои эмоции, чтобы максимально облегчить страдания пациента, в то время как вторые просто не в состоянии справиться с собой. А что же средние? Средние сестры стремятся оберегать себя и сохраняют эмоциональную дистанцию. Эмоционально они не вовлечены в работу.
Великие менеджеры советуют уделить время изучению своих лучших работников. Изучите те самые «что», «как» и «почему», определяющие их таланты, чтобы вести отбор персонала по таким же признакам.
В заключение следует отметить, что основной секрет отбора персонала по талантам состоит в искусстве проведения собеседования. При выявлении талантов в процессе собеседования большинство менеджеров стараются избегать явных ловушек: не приводить кандидата в состояние излишнего стресса; не оценивать людей исключительно по внешности; не спешить с суждениями. Если вы сможете избежать этих ошибок, то создадите предпосылки для эффективного собеседования.
Однако если вы хотите преуспеть в искусстве проведения собеседования, вам потребуется нечто большее. В главе 7 нашей книги мы подробно опишем те приемы, которые позволяют лучшим менеджерам безошибочно отбирать по талантам.
Совет от тренера
Что Джон Вуден думает о талантливых людях?
Отбор талантов — это первая и самая главная обязанность менеджера. Если не удается найти людей, обладающих необходимыми талантами, то и развивать будет нечего. Сколько ни грей солнечными лучами бесплодную почву, плодов не будет.
Джон Вуден, легендарный тренер команды Bruins (Университет Калифорнии), категоричен: «Вне зависимости о того, как вы измеряете успешность работы тренера, все сводится к единственному фактору — таланту. В футболе, баскетболе и других видах спорта есть сотни прекрасных спортивных тренеров, о которых вы никогда не слышали и которые вряд ли когда-нибудь получат заслуженное признание, только потому что им не посчастливилось иметь талантливых игроков. Впрочем, не каждый тренер способен привести к победе талантливую команду».
С учетом всего, что мы услышали, этот тренер прав. Но он немного лукавит. Секрет успеха самого Джона Вудена не только в том, что в его команде есть одаренные игроки, но и в его умении создать атмосферу для развития и процветания их талантов. В конце концов, талант — это только потенциал, он не может реализоваться в пустоте. Великие таланты нуждаются в великих менеджерах.
Отбор по таланту — это только первый ключик из четырех. В следующих главах мы представим вам другие ключики и расскажем, как находят, развивают и награждают таланты.
ГЛАВА 4
ВТОРОЙ КЛЮЧ: СТАВЬТЕ ПРАВИЛЬНЫЕ ЦЕЛИ
• Дистанционное управление
• Распространенные заблуждения
• Методом проб и ошибок
• За что вам платят?
Дистанционное управление
Почему так сложно хорошо руководить людьми?
«За качество преподавания в моем округе отвечаю я. Однако в каждом классе свой учитель, у него ученики, и занятия идут за закрытой дверью».
Джерри С., окружной школьный инспектор, очень точно сформулировал проблему, стоящую перед каждым менеджером: как заставить подчиненных выполнять свои обязанности, если вы не можете постоянно их контролировать.
Каждый сам решает, что ему делать, а что нет. Он сам определяет все свои «как», «когда» и «с кем». Хорошо это или плохо, но только он может выполнить свои обязанности. Он, а не вы.
Вы можете призывать, вдохновлять, ругать или льстить в надежде, что ваши требования будут выполняться. Это никак нельзя назвать непосредственным управлением. Это дистанционное управление. И при всем при этом именно вы отвечаете за результаты работы своей команды.
Задача усложняется еще и тем, что люди — существа неорганизованные. Как бы тщательно вы ни отбирали подчиненных, у каждого из них свой стиль, свои потребности, своя мотивация. В том, что члены вашей команды смотрят на мир по-разному, есть и преимущества, и сложности. Управляя рабочими процессами на расстоянии, не забывайте, что на ваши сигналы все будут реагировать по-разному.
Лучшие менеджеры знают, что нельзя заставить разных людей решать одну и ту же задачу одним и тем же способом. Они понимают, насколько ограниченны возможности влиять на особый стиль, потребности и мотивацию.
Лучшие менеджеры четко знают, что любая организация существует для достижения определенной цели, и эта цель — получить результат. Результатом признается то, что ценно для внутреннего или внешнего потребителя. По их мнению, основная обязанность менеджера заключается вовсе не в том, чтобы помочь каждому человеку расти, и не в том, чтобы создать условия, в которых каждый человек почувствует себя значительным и уникальным. Это оправданные средства, но сами по себе они не могут быть целями. Цель — сфокусировать усилия каждого на достижении результата. Вот почему многие менеджеры скептически относятся к идее делегирования власти своим подчиненным: позволив самостоятельно принимать решения, вы в результате получите команду самореализовавшихся исполнителей, однако не факт, что она будет продуктивной.
Необходимо сохранить контроль над ходом работы и направить своих подчиненных на достижение необходимых целей. Каким образом, спросите вы.
Решение изящно, просто и эффективно: правильно поставьте цели и предоставьте каждому работнику возможность самостоятельно искать пути к ним.
Чтобы сфокусировать усилия человека на результате, менеджер должен правильно поставить цели и стремиться к их достижению. Как только это произойдет, как только он определит необходимый результат, отпадет необходимость делать невозможное — заставлять каждого следовать одним и тем же путем. Если цели четко сформулированы, необходимость в определении средств отпадает сама собой.
Если школьный инспектор сосредоточится на рейтингах и оценках учеников, ему не придется тратить время на проблему качества учебных планов преподавателей или контроль над дисциплиной в классах. Если управляющий отелем сможет оценить впечатление клиентов от работы администраторов и понять, как часто последние добиваются того, чтобы вчерашние клиенты и завтра отдавали предпочтение этому отелю, то у него не будет необходимости следить за тем, насколько точно сотрудники следуют официально установленным правилам гостеприимства. Если менеджер по продажам четко определит результаты, которые должны получить торговые агенты, то ему не придется следить, насколько аккуратно они заполняют отчеты о сделанных звонках.
Выбирая наиболее эффективный путь из точки А в точку Б, природа редко выбирает прямую, всегда предпочитая, однако, путь наименьшего сопротивления. Лучший способ направить талант на достижение результата — помочь подчиненному найти собственный путь наименьшего сопротивления.