Плохой новостью для нас оказалось то, что для получения заказа E.piphany требовалось большинство голосов при голосовании. Для одобрения другого корпоративного ПО, например автоматизации продаж, или предложения клиентской поддержки требовался голос всего одного ключевого руководителя или одного пользовательского сообщества. Обычно в выборе таких пакетов учитывалось мнение сотрудников ИT-отдела, но значительное влияние на решение оказывали реальные пользователи. Продажи E.piphany проходили по-другому, поскольку ИT-отдел был не движущей силой, а активным участником в процессе принятия решения, часто обладающим правом вето. Опыт также показал, что нужно было продавать как «вверх», так и «вширь» компании-пользователя, действуя в двух направлениях – ориентируясь как на пользователей, так и на «технарей». После того, как E.piphany отказало несколько крупных клиентов, мы построили простую таблицу, показывающую, чья поддержка и одобрение нам нужны:
Эта матрица показывает, что даже если потребитель-провидец поддерживал покупку программного обеспечения E.piphany, все равно, чтобы заключить сделку, его надо продать четырем потребителям.
Без поддержки операционного подразделения компании и «одобрения» технического ИT-отдела мы не могли бы заключить сделку. Если бы ИT-подразделение намеревалось сорвать покупку продукта E.piphany, ей бы это удалось. Большое дело было понять это. Это было одно из множества озарений, которые привели нашу E.piphany («epiphany» в переводе – «озарение». – Прим. пер.) к успеху. Оно произошло потому, что нас постигла очередная неудача, и основатель был частью этого провала, и он счел необходимым потратить время на поиск решения проблемы.
Поэтому необходимо грамотно анализировать стратегию продаж, чтобы предотвратить подобное. Наши первые попытки продаж не удались, так как мы игнорировали тот факт, что продажа продукта E.piphany именно этому предприятию отличалась от продаж других корпоративных продуктов. Наиболее серьезной оплошностью было то, что нам не удалось заручиться поддержкой ИT-подразделения. Когда мы активно вели обзвон клиентов, нам было проще заинтересовать комплектом приложений для обслуживания продаж, услуг или маркетинга сотрудников операционного подразделения, чем ИT-отдела. В некоторых случаях E.piphany ловила на слове заинтересованных потенциальных потребителей из операционного подразделения, которые говорили, что могут добиться согласия и одобрения покупки от директора по информационным технологиям и ИT-отдела. В других случаях необходимые шаги пропускались, и мы надеялись, что несколько пользователей-энтузиастов помогут нам со сделкой. Однако наши надежды редко оправдывались.
Мы собрали данные об удачных и неудачных продажах в «карту влияния». Мы уже установили, что: а) для заключения сделки нам нужна поддержка четырех групп; б) сотрудников ИT-отдела часто труднее склонить на свою сторону, чем пользователей; и в) рядовые сотрудники ИT-отдела будут сопротивляться покупке вашего продукта.
Перед нами встал важный вопрос «Что делать?» На карте влияния, показанной на рис. 4.7, схематически изображена стратегия реализации продаж, которую мы разработали для продукта E.piphany. Она показывала участников процесса, а также последовательность, в которой следовало к ним обращаться. Каждый шаг уравновешивал предыдущий, используя импульс, создаваемый группами, которым нравилась компания и продукты, для преодоления возражений групп, которым они не нравились. Вывод, который мы получили: попытки сократить процесс или пропустить стадию продажи с большой вероятностью означали потерю сделки.
Когда карта влияния понятна, она определяет стратегию продаж. Обратитесь: 1) к руководителю высшего звена операционного подразделения (вице-президенту, генеральному менеджеру подразделения и т. д.). Затем используйте это знакомство, чтобы представиться: 2) руководителю высшего звена технического подразделения (директору по информационным технологиям или руководителю ИT-подразделения), и 3) встретьтесь с конечными пользователями операционной организации (людьми, которые будут пользоваться продуктом) и, наконец, 4) воспользуйтесь волной поддержки, чтобы представить свой продукт и противостоять возражениям ИT-специалистов на корпоративном уровне или на уровне подразделения.
Карта доступа к потребителям
Теперь задумайтесь о том, чтобы найти ответ на вечный вопрос, как сделать первый шаг. Корпоративные продажи, в зависимости от размера организации, с которой вы имеете дело, часто требуют тонкого маневрирования между различными группами или отделами, чтобы договориться о встречах с людьми, указанными в карте влияния. Когда вы только приступаете к составлению карты доступа, у вас наверняка образуется множество пустых граф. Но коммерческие звонки реальным потребителям помогут заполнить их, добавляя факты и отбрасывая лишнюю информацию. Рисунок 4.8 иллюстрирует карту доступа к корпоративному клиенту.
В случае с потребительскими товарами найти верный путь к первым потребителям может оказаться не менее трудно. Вместо того чтобы делать звонки наугад, подумайте об организациях и заинтересованных группах, связаться с которыми не будет дорого стоить. Можете ли вы выйти на потребителей через организации, к которым они принадлежат, таким как школьные комитеты, книжные клубы или клубы любителей старинных автомобилей? Существуют ли группы интернет-пользователей, которые могут заинтересоваться вашим продуктом?
Стратегия продаж
Разложите рядом вашу организационную карту компании или частных клиентов и карту доступа. Чтобы продать продукт корпорации, вам нужно подняться над именами и должностями людей, которым вы позвоните, и понять, как к ним «подойти». Представьте, например, что вы разрабатываете стратегию продаж для InLook, создавшей программное обеспечение для финансовых директоров. Прежде чем вы приметесь за дело, обдумайте следующие вопросы.
● На каком уровне вы начинаете контакт? Например, вы продаете на высшем уровне, руководителям? Или на низовом, рядовому персоналу?
● Сколько человек на карте организации должны дать согласие на продажу?
● Все ли департаменты воспринимают потребительскую проблему одинаково?
● В каком порядке нужно звонить этим людям? Каков сценарий беседы с каждым?
● Какой шаг может расстроить сделку?
Аналогично, если бы вы попытались познакомить людей лет двадцати с новым потребительским продуктом, вопросы могли бы быть следующими.
● Нужно ли вам получить доступ к конкретному демографическому сегменту? Например, вы будете продавать студентам? Родителям? Семьям?
● Сколько человек должны высказаться? Это индивидуальная продажа или семейное решение?
● Если продажа этого продукта требует согласия множества членов семьи или группы, в каком порядке нужно звонить этим людям? Каков сценарий беседы с каждым?
● Какой шаг может расстроить сделку?
Выйдя на рынок, чтобы продать свой продукт, вы узнаете, что работает, а что нет. С появлением предсказуемых тенденций ваша стратегия прояснится.
План осуществления продаж
Ну вот, ваша первая сделка заключена, первые потребители сказали «ОК». Но подождите пока открывать шампанское и отмечать первую успешную продажу. Это известно каждому, кто знает, как осуществляются продажи. Время для триумфа пока не пришло. К сожалению, многое может случиться между тем моментом, когда лицо, принимающее решение, дало согласие на покупку, и тем, когда вы получили чек. Задача плана осуществления продаж – записать все, что может случиться до завершения продажи и доставки продукта, и определить, кто будет следить за всем этим. Например:
● Кто должен одобрить покупку: финансовый директор, генеральный директор или оба?
● Должен ли совет директоров одобрить покупку?
● Должны ли мама с папой одобрить покупку?
● Нужно ли потребителю получить кредит на финансирование покупки?
● Нужно ли сначала установить и привести в рабочее состояние системы/элементы, полученные от других поставщиков?
E. Приготовьтесь продавать: наймите «куратора сделок»
В большинстве стартапов команда основателей, как правило, ориентирована на создание продукта и редко включает специалиста по продажам. Хотя основатели часто сами прекрасно справляются и находят ранневангелистов, им может не хватать навыков или опыта, чтобы превратить эти отношения в заказы. С началом продаж пора честно определить, имеется ли у кого-либо из команды основателей необходимый опыт для заключения сделок. Есть ли у команды достаточно обширный список контактов потребителей? Готовы ли основатели рискнуть своей компанией, самостоятельно занявшись заключением первых сделок? Если нет, то пора нанять соответствующего специалиста.