Структура продажи книг через традиционный канал распространения печатной продукции будет выглядеть так, как показано на рис. 4.3.
Независимо от сложности схемы, вашим следующим шагом должно стать детальное описание каждого участника вашей цепи. Так, если продолжать с нашим примером книгоиздательского бизнеса, описания будут выглядеть так.
● Национальные оптовики: хранят на складе, забирают оттуда, упаковывают, отправляют на продажу, затем платят издательству за полученные заказы. Они выполняют заказы, но не создают спрос.
● Дистрибьюторы: используют собственных специалистов для продаж в сетевые и независимые книжные магазины. Дистрибьютор осуществляет продажу, книжные магазины делают заказы у оптовиков.
● Розничные магазины: там потребители могут сами увидеть и купить книги.
Полезно будет составить наглядную комплексную схему, собрав в нее всю информацию о вашем канале распространения (рис. 4.4).
Одна из ошибок, которую часто допускают стартапы, заключается в их предположении, что партнеры по продажам будут инвестировать в создание потребительского спроса. Большинство из них не будут. Например, глядя на рис. 4.4, не думайте, что оптовый продавец книг будет делать что-либо, кроме пополнения своего склада и отгрузки книг. То же самое относится и к дистрибьютору. И те и другие принимают заказы от книжного магазина и в некоторых случаях могут продвигать продажи в магазины, но они не берут покупателей за руку и не подводят к полкам с вашими книгами.
Подобная карта распределения сфер ответственности в канале позволяет изобразить схему отношений в сложном канале распространения. Диаграмму должно сопровождать письменное описание конкретных зон ответственности, которые вы обозначили на рисунке. Оно помогает участникам команды понять, почему был выбран именно этот канал и чего от него ожидать.
Скидки и финансовые показатели канала
Каждый ярус структуры канала стоит компании денег, поскольку все они предоставляют платные услуги. В большинстве каналов эта комиссия рассчитывается как процент от цены производителя или розничной цены, которую платят потребители. Чтобы понять, как деньги движутся от потребителя к компании, сначала рассчитайте скидку, которую требует каждый участник цепи. Возвращаясь к нашему примеру с издательством, мы можем нарисовать следующую схему (рис. 4.5).
Как видите, книга, продающаяся в розницу за $20, после того как каждый участник канала возьмет свою часть, принесет издательству чистый доход в размере $7. Из этих $7 издательство должно заплатить гонорар автору, разрекламировать книгу, заплатить за печать и дизайн, оплатить накладные расходы и получить прибыль.
Скидки внутри канала – только первый шаг в изучении движения денег в сложном канале дистрибуции. У каждого звена в этой цепи или у каждого уровня в канале распространения свои особые финансовые договоренности с издателем. Например, книжные магазины любят брать книги на реализацию. Это значит, что непроданные остатки будут возвращены вам обратно. Почему это проблематично? При использовании канала дистрибуции стартапы часто допускают ошибку, записывая отгрузку через канал (в данном случае национального оптовика) как доход. Горькая правда заключается в том, что заказы от партнера по продажам не означают, что конечные пользователи купят продукт. Это означает только то, что партнер надеется, что они купят. Все равно что супермаркет заказывает новый товар и выкладывает его на полку. Он ведь не считается фактически проданным, пока покупатель не возьмет его с прилавка, не положит его в свою тележку, не заплатит за него и не унесет его домой.
Если в вашем канале распространения допускается какой-либо вид ротации остатков, вам следует учесть и это в своих подсчетах возможного возврата товара. Ваш финансовый план должен включать описание всех коммерческих отношений между участниками канала (рис. 4.6).
Управление каналом
Ваша способность управлять своим каналом дистрибуции напрямую повлияет на вашу способность реализовать свой план получения дохода. Хотя цель каждой компании – хорошо управляемый и тщательно отобранный канал продаж; неудачный выбор канала или плохое управление им часто ведет к падению доходов и непредвиденным затратам. Вам понадобится план, чтобы отслеживать и контролировать процесс продаж в выбранном канале, особенно уровень запасов у партнера по продажам. С каналом прямых продаж все просто: пока потребитель не сделал заказ, товары не уйдут со склада. Однако с каналом непрямых продаж самый большой риск заключается в том, чтобы определить, какой спрос в реальности существует у конечных пользователей. Почему? Взглянув на любую из диаграмм в канале распространения, вы увидите, что у вашей компании есть прямые отношения только с ближайшим дистрибьютором. Тем не менее вы вынуждены полагаться на информацию из его отчетов, но они часто опаздывают на несколько месяцев. Другой риск – это искушение полностью «укомплектовать» канал. То есть уговорить вашего партнера взять на реализацию больше, чем, согласно прогнозам, он может продать. Возникнет кажущийся прилив продаж, за которым, тем не менее, последует фиаско. Все эти потенциальные проблемы нужно задокументировать и обсудить в плане управления каналом, чтобы избежать в дальнейшем дорогостоящих сюрпризов в непрямых каналах распространения.
D. Приготовьтесь продавать: составьте предварительный план развития продаж
Создание плана развития продаж похоже на поиск верного пути на полной опасностей незнакомой земле. Сначала над вами висит туман неопределенности. На этапе верификации потребителей вы начинаете рассеивать этот туман, собирая достаточно информации, чтобы пролить свет на то, какой шаг сделать следующим. Постепенно из мозаики собранных данных складывается внятная картина, и вырисовывается весь путь.
Ваша цель – определить, кто ваши «правильные» потребители и как они будут покупать ваш продукт. Считайте себя готовыми создавать команду по продажам, только когда полностью понимаете процесс, трансформирующий потенциального потребителя в покупателя, и знаете, что можете продать продукт по цене, поддерживающей вашу бизнес-модель. Имея на руках план развития продаж, сотрудники вашего отдела продаж смогут сосредоточиться на реальных продажах, а не на экспериментах «получилось – не получилось», которые вы будете проводить, двигаясь через процесс верификации потребителей.
Сложность плана будет зависеть от ряда показателей: размера клиентской базы, бюджета, цены продукта, отрасли, в которой вы продаете, и выбранного канала дистрибуции. План развития продаж для Intel или Toys R Us гораздо сложнее планов продаж местным цветочным или зоомагазинам. Разработать хороший план непросто, это требует массы времени и усилий, но именно в этом умении кроется причина успеха или поражения. Лучше будет понять, как вы собираетесь продавать свой продукт, пока компания молода и невелика, а не судорожно вырабатывать план, уже начав прожигать средства и сокращая отделы по продажам и маркетингу.
Схема продаж состоит из четырех элементов. Сначала, когда вы только определите их, значительная часть ваших знаний будет основываться на информации, собранной в процессе выявления потребителей. По мере продвижения на следующий этап, когда вы уже пробуете продавать свой продукт, вы пересмотрите первоначальные теории, основываясь на фактах и суровой реальности.
Планирование продаж включает в себя четыре пункта:
● Составление карт организации и влияния.
● Составление карты доступа к потребителям.
● Выработку стратегии продаж.
● Создание плана реализации.
Карты организации и влияния
Помните краткие планы организации и влияния, которые вы составляли на этапе выявления потребителей? Настало время снять их со стены и изучить. К этому моменту вы доработали свои ранние гипотезы, и они уже отражают реальность, с которой вы столкнулись, беседуя с потенциальными потребителями. Используйте эту информацию для развития рабочей модели процесса покупки вашими целевыми потребителями. Более внимательно просмотрите записи, которые вы делали во время встреч с возможными ранневангелистами. Вероятно, вы захотите привлечь информацию о потребителях из других источников, таких как годовые отчеты компаний, отчеты Hoovers, Dun & Bradstreet или статьи в СМИ.
Цикл продаж нашей компании E.piphany является хорошим примером того, как можно составить карту влияния. Первое обстоятельство: учитывая стоимость программного обеспечения E.piphany в сотни тысяч долларов, покупатели должны были испытывать острую проблему, осознавать ее и горячо желать от нее избавиться, чтобы E.piphany могла продать свой продукт. Еще один момент: наш продукт необходимо было продавать по принципу «сверху вниз». Прокладывать путь продаж «снизу вверх» бывает не только более сложно, но и менее перспективно в плане шансов на успех в конце пути. Третье: E.piphany изменила состояние статус-кво. Наша продукция влияла на массу людей и множество компаний. Обычно нововведениям сопротивлялись те, кто был против новшеств вообще или кому был выгоден статус-кво, остальные же считали наше предложение прогрессом.