• Я могу доверять другим людям.
• Люди поддержат меня, когда мне понадобится помощь.
• У меня есть способности к своему делу, я знаю в нем толк.
• Я готов пойти на необходимый риск.
• Мне нравится руководить людьми.
• Мне нравится принимать решения.
• Мне нравится быть среди людей.
• Я ценю как трудные, так и легкие аспекты лидерства.
• Я высокорезультативный работник и ожидаю высокой результативности.
• Совместная работа дает наилучшие результаты.
Распространенное убеждение: «играть, чтобы победить» означает, что кто-то должен проигратьНеверно. «Играть, чтобы победить» значит, что вы добиваетесь результатов, столкнувшись с серьезными испытаниями, и в то же время строите прочные взаимоотношения. Когда вы идете на риск, то состязаетесь с самим собой, а не с другими людьми, и приводите себя и свою команду в состояние здоровой и высокой результативности.
Играть, чтобы не потерпеть поражения
Высокий уровень доверия + низкий уровень дерзаний.
Внутренний голос: «Будем действовать наверняка и рисковать не слишком сильно».
Основной мотив: кокон.
Если вы играете, чтобы не потерпеть поражения, вы сосредоточены на неудачах, возможных ошибках, беспокойстве, на всем, что может пойти не так, как надо. В условиях стресса вы можете играть, чтобы не проиграть исходя из предположения, что поддержки безопаснее искать у других. Придерживаясь таких взглядов, вы проявляете склонность к чрезмерной осторожности, боитесь принимать решения, избегаете риска. Без дерзаний и испытаний тесные узы, которые вы поддерживаете со своими людьми, могут вызвать у вас стремление к гиперопеке. Вам свойственна некоторая степень вовлеченности, однако вы подавляете креативность и инновации, поскольку хотите избежать ошибок и неудач любой ценой. Короче, вы занимаете оборонительную позицию.
Признайте, что вы играете, чтобы не потерпеть поражения, если в процессе руководства людьми вам в голову часто приходят следующие мысли и убеждения:
• Я чрезмерно беспокоюсь о результатах.
• Я не отваживаюсь принимать решения самостоятельно.
• Возможно, другие люди знают что-то лучше, чем я.
• Я бы хотел, чтобы мы располагали большей информацией.
• Подождем и посмотрим, что будет дальше.
• Мне требуется поддержка других людей.
• Я опасаюсь, что меня отвергнут.
• Я боюсь допустить ошибку.
• Я беспокоюсь, что останусь один.
• Я обеспокоен людьми, которым не нравится мое руководство.
• Я избегаю критики и неодобрения.
Предполагаемые шаги
Реже зацикливаться на этом подходе, развивать и укреплять свое мысленное око (глава 5), чтобы сосредоточиваться на позитиве и поощрять готовность к риску (рис. 6.2).
Рис. 6.2. Мысленное око обусловливает дерзания
Играть, чтобы доминировать
Низкий уровень доверия + высокий уровень дерзаний
Внутренний голос: «Кому они нужны, эти остальные? Я один лучше справлюсь»
Основной мотив: контроль
Играть, чтобы доминировать, – значит концентрироваться на результатах в ущерб взаимоотношениям. В стрессовой ситуации вы можете выбрать игру ради доминирования потому, что верите: быстрее и проще сделать самому. Продолжая пользоваться этим подходом, вы начнете отдаляться от своих последователей. В этой изоляции вы, возможно, будете принимать спорные решения, не учитывающие мнение окружающих. Всю или бо́льшую часть своей сфокусированности на людях вы замените ориентированной на цифры и сфокусированностью на результатах. Люди будут считать, что мир представляется вам черно-белым. И если в краткосрочной перспективе вы сможете добиваться удовлетворительных результатов, то в долгосрочной, скорее всего, создадите негативную атмосферу, к которой будет трудно подстроиться другим.
Ваши последователи, вероятно, считают вас чрезмерно требовательным боссом, на которого не угодишь. Вряд ли они захотят вовлечься в дело вместе с вами, поскольку вы не стремитесь к объединению. И даже если они выдержат некоторые испытания, устроенные вами, то едва ли проявят креативность, поскольку к этому результату их подтолкнут, а не вдохновят на достижение с помощью атмосферы доверия и вовлеченности. Проявляя мало заботы о тех, с кем вы работаете, вы будете выглядеть слишком настойчивым и агрессивным.
Вы играете, чтобы доминировать, если в процессе руководства людьми у вас часто возникают следующие мысли и убеждения:
• В конечном счете значение имеют только результаты.
• Мягкость, гибкость – все это хорошо, но по большому счету роли не играет.
• В бизнесе нет ничего личного.
• Люди должны заслужить мое доверие.
• Люди обязаны неоднократно доказывать мне, на что они способны.
• Как правило, люди лишены преданности.
• Лучше быть независимым.
• Я стараюсь не слишком полагаться на других.
• В конечном счете в организацию приходишь один и уходишь тоже один.
• Люди работают только ради денег.
• На самом деле на других полагаться нельзя.
• Лучших результатов я добиваюсь, когда работаю сам.
• Мне быстрее и проще сделать это самому.
Предполагаемые шаги
Чтобы реже скатываться к такому подходу, обратитесь к основному компоненту лидерства по методу надежной базы – глубокой эмоциональной взаимосвязи, или узам (глава 3) (см. рис. 6.3).
Рис. 6.3. Узы обусловливают доверие
Правильный уровень стимуляцииВ своем классическом труде «Поток» Михай Чиксентмихайи говорит, что «состояние потока» (с точки зрения оптимальной результативности) может быть достигнуто путем создания достаточной стимуляции, требующей полного внимания к задаче, но не чрезмерной стимуляции, при которой беспокойство о результатах парализует и ошеломляет человека[73]. Если вы играете, чтобы доминировать, вы слишком сосредоточены на дерзаниях и заставляете отдельных сотрудников или всю команду слишком напрягать свои силы. При этом вы выбиваете их из «потока», они легко занимают оборонительную позицию, становятся деморализованными.
Так как же обеспечить правильный уровень дерзаний? Сначала определите, требует ли конкретный человек стимуляции. Если да, стимулируйте его в значительной мере. Дайте труднодостижимое задание, свяжите с ним высокие ожидания и объясните, что верите в этого человека. Если стимуляции человек не просит, но вы как лидер – надежная база определили, что он нуждается в этой стимуляции, разделите ее на небольшие шаги. С каждым таким шагом напоминайте о своей вере в то, что ваш последователь справится с ним. Если он действительно справляется и вы видите, как его уверенность растет, разрешите выполнить второй шаг – который, возможно, будет чуть сложнее первого. Вероятно, ваш последователь осмелеет и попросит о большем.
Как быть, если последователь с трудом справляется с предоставленным уровнем стимуляции? Для того чтобы выразить свою уверенность в нем и способствовать обучению, скажите что-нибудь вроде: «Я знаю, что вы можете лучше. Как иначе вы могли бы действовать, чтобы достичь наших целей? Какая поддержка с моей стороны вам нужна?»
Играть, чтобы избежать
Низкий уровень доверия + низкий уровень дерзаний.
Внутренний голос: «Хочу, чтобы меня оставили в покое».
Основной мотив: уединение.
Играя, чтобы избежать, вы демонстрируете самый высокий уровень оборонительного поведения, избегаете любого риска, боитесь допустить ошибки и даже уходите от действий. Вы можете попасться в ловушку данного подхода, отказавшись и от доверия, и от дерзаний. У вас возникнет ощущение, будто вы только «приходите на работу и уходите с нее», и окружающие заметят в вас недостаток заинтересованности. Другими словами, вы не участвуете в работе, а только «отмечаетесь» на ней, приходите на рабочее место и выполняете самый минимум.
Если вы придерживаетесь такого подхода к руководству, ваши последователи, скорее всего, будут демотивированы, поскольку не увидят с вашей стороны ни отношений, ни стимуляции. Им будет не во что вовлечься, у них не останется причин рисковать ради креативности или перемен. Подобно вам, они будут действовать механически и в то же время избегать вас точно так же, как вы избегаете их. Эта ситуация чревата одиночеством и безысходностью для всех.
Вы играете, чтобы избежать, если в процессе руководства людьми вам часто приходят в голову следующие мысли:
• Я не люблю людей и люди не любят меня.
