Глубокая истина заключается в том, что всем нам в жизни требуется такая прочная и надежная база. Все мы стремимся поддерживать узы и постигать мир. Человеческая натура устроена так, что мы хотим и прочных взаимоотношений, и столь же стабильного развития благодаря стимуляции. Когда такие люди, как Тед-старший, поддерживают узы с окружающими и в то же время нацеливают их на стремление к труднодостижимым целям, мы говорим, что они играют, чтобы победить.
Играя, чтобы победить, мы сочетаем все компоненты лидерства по методу надежной базы: узы, осмысление потерь посредством работы печали и мысленное око – и заставляем их работать ради достижений, не любых, а тех, которые помогут людям сохранить и улучшить отношения и выведут их за пределы, которые кажутся им возможными. Тем самым мы раскрываем свой потенциал. Мы верим, чтобы дерзать. То же самое относится к страхующему, физически и эмоционально связанному со скалолазом, взбирающимся по скале. Действуя сообща, команда, состоящая из страхующего и скалолаза, успешно достигает вершины.
Поскольку игра ради победы достаточно сбалансирована, она обеспечивает здоровую высокую результативность. Мы определяем высокую результативность как
стимуляцию себя и окружающих с тем, чтобы они увидели и достигли того, что выходит за рамки стандартных ожиданий.
Что мы подразумеваем под здоровой результативностью? Имеется в виду достижение высокой результативности сбалансированным образом, позитивным для всех участвующих в этом процессе людей.
В данной главе мы расскажем и о том, что значит играть, чтобы победить, и о том, что происходит, если руководитель не ценит взаимоотношений в коллективе или не обеспечивает достаточную стимуляцию для раскрытия потенциала своих подчиненных. Главным уроком для вас станет рассказ о двух Кеннеди, отце и сыне, о том, что случилось на подъездной дорожке в один зимний день. Вспомните, как Тед-старший одновременно и поддерживал Теда-младшего, и стимулировал его. Словами, жестами и поведением он сформировал мышление сына и помог ему осознать, что не существует ничего невозможного. Беспокоился ли Тед-старший за своего сына? Скорее всего, да. Была ли его затея рискованной? Разумеется. Тем не менее Тед-старший сумел справиться со своим беспокойством, оберегая сына от опасений и направляя его мысленное око на конечную выгоду и достижение.
Представьте себе, как просто было бы Теду-старшему сказать сыну: «Может, лучше подождем до следующего года? К тому времени ты как раз освоишь протез, тогда и скатимся с горы вместе». Вместо того чтобы перенести испытание на другое время или отказаться от него, отец продемонстрировал решительную поддержку и непоколебимую веру в сына, подталкивал его к успеху, «даже если это займет весь день». Задумайтесь и о том, как Тед-старший отпраздновал их общее достижение. Сын сел к нему за спину, и оба испытали ни с чем не сравнимый восторг быстрого катания вниз с холма. Если бы не этот опыт, возможно, Тед-младший всегда считал бы свои возможности крайне ограниченными. Однако он понял, что по-прежнему способен добиваться своего. И больше не испытывал никаких сомнений в том, что отец будет рядом, чтобы оказать ему поддержку.
Чтобы придерживаться подхода «играть ради победы», будучи родителем, лидером или просто отдельно взятым человеком, требуется поработать, особенно в условиях сильного давления, стресса, беспокойства. Как и в остальных случаях, относящихся к лидерству по методу надежной базы, о достижении идеала речь не идет. Мы призываем к тому, чтобы познать себя и развивать инструменты, помогающие не сойти с избранного пути.
Четыре лидерских подхода
Создание атмосферы доверия и призыв к дерзанию – две траектории, которые при сбалансированном сочетании дают лидерство по методу надежной базы. На рис. 6.1 показано, что пересечение различных уровней доверия и дерзания образует четыре квадранта. Горизонтальной оси соответствуют доверие, степень сосредоточенности лидера на взаимоотношениях; вертикальной оси – дерзания, уровень стимуляции, предлагаемой лидером. Четыре квадранта представляют собой четыре подхода к лидерству.
Рис. 6.1. Четыре лидерских подхода
Мы заметили, что в зависимости от контекста лидеры могут принимать на вооружение любой из этих подходов, а также менять один подход на другой. Таким образом, мы рассматриваем их как динамическую двухмерную систему, в рамках которой действуют лидеры. Читая описания лидерских подходов, воздержитесь от выбора для себя какого-то одного. Вместо этого отметьте различные обстоятельства, при которых вам свойственно выбирать тот или иной подход.
Из наших исследований ясно, что стабильно высокорезультативные сотрудники и лидеры – надежные базы пользуются преимущественно подходом «играть, чтобы победить», при этом узы и мысленное око у них действуют в полную силу.
Рассмотрим подробно каждый подход, начиная с того, которым следует пользоваться в большинстве случаев.
Играть, чтобы победить
Высокий уровень доверия + высокий уровень дерзаний.
Внутренний голос: «Вместе мы способны достичь многого».
Основной мотив: отвага.
Подход «играть, чтобы победить» преобразует в успех вашу готовность пойти на необходимый риск. Если вы поддерживаете узы со своими людьми и вместе с тем нацеливаете команду или организацию на труднодостижимые цели, вы играете, чтобы победить, следовательно, демонстрируете лидерство по методу надежной базы. Играя, чтобы победить, вы сосредоточиваетесь на взаимоотношениях, а также обеспечиваете высокий уровень стимуляции, чтобы вы и ваши последователи могли достичь высочайшей результативности. По возможности вы исключаете из уравнения чувство угрозы и оборонительное поведение. Ваша задача – прикрывать спины остальных и в то же время стимулировать своих последователей с помощью стойкой обратной связи и высоких ожиданий. Поскольку они чувствуют себя и в безопасности, и так, словно им брошен вызов; они без колебаний ведут исследования, проявляют креативность, идут на риск, необходимый для инноваций. Они полностью вовлечены в процесс и следуют за вами во время изменений. Поскольку доверие так же важно, как и дерзания, вы не допускаете вариантов, позволяющих остальным проиграть.
«Играть, чтобы победить» – подход, который позволяет вам руководить наилучшим образом, оказывать наиболее мощное воздействие на окружающих и бизнес. Многие люди, упомянутые в этой книге, сумевшие преодолеть выпавшие на их долю испытания, чтобы вернуть долг миру и устремиться к своей мечте, являют собой замечательные примеры тех, кто играет, чтобы победить. Один из них – Дж Ар Мартинес.
Актер и чемпион «Танцев со звездами» девятнадцатилетний Дж Ар Мартинес служил в пехоте США в Ираке. В апреле 2003 года его машина подорвалась на противотанковой мине. Мартинес получил ожоги более 40 % тела и перенес более 20 хирургических операций, в том числе шесть на глазах. В интервью корреспонденту CBS News Дэвиду Мартину он сказал: «Очень многим после ожогов одной руки кажется, что все кончено. Ну как будто двигаться дальше бессмысленно. А я скажу так: “Слушай, посмотри на меня. Знаешь, ведь у меня заметных шрамов гораздо больше” или: “Я чаще привлекаю взгляды и все-таки справляюсь. Я по-прежнему выхожу из дома. Все так же развлекаюсь. Все так же живу”». Он говорил: «Мне всего лишь 20 лет. С чего вдруг мне сидеть взаперти и вести себя так, словно жить бессмысленно? То-то и оно».
Мартинес считает себя «избранным», способным помочь другим солдатам справиться с ожогами и травмами. Он не отказался от уз со своими товарищами, мечтами и прежней жизнью. В 2008 году он сыграл роль ветерана войны в Ираке в американской мыльной опере «Все мои дети», а в 2011 году участвовал в 13‑м сезоне телешоу «Танцы со звездами» и победил. Это была также первая победа его партнерши, профессиональной танцовщицы Карины Смирнофф, которая участвовала с другими партнерами в девяти сезонах того же шоу. Мартинес утверждает, что это она убеждала его стремиться к совершенству шаг за шагом и в итоге привела к победе в состязании.
Управляя людьми, вы играете, чтобы победить, если в вашей голове присутствуют следующие мысли:
• Мои отношения с подчиненными – ключ к моему успеху.
• Я могу доверять другим людям.
• Люди поддержат меня, когда мне понадобится помощь.
• У меня есть способности к своему делу, я знаю в нем толк.
• Я готов пойти на необходимый риск.
• Мне нравится руководить людьми.
• Мне нравится принимать решения.
• Мне нравится быть среди людей.
